龙湖:不走寻常路 | 激荡2021①

编者按：2021年地产行业跌宕起伏，市场信心荡到谷底。三道红线、调控补丁、两集中、美元债灰犀牛等多重因素叠加下，有人危机重重，有人却逆势上行。搜狐焦点·焦点财经特别策划《激荡2021》，以三大维度九大指标，剖析“激荡”房企，寻找在逆境中前行的房企，传递行业正能量。

作者：王迪

出品：焦点财经

著名战略咨询专家、智纲智库创始人王志纲曾经说过，在中国地产老板中，他只服两个人：一位是龙湖的吴亚军，一位是建业的胡葆森。

勇闯商海，女性掌舵人本就不多，而能在一众的男性领导者脱颖而出，则少之更少。企业沉浮，在此其中，比拼的不仅仅是赌性，更多的是谋略与视野。

对于龙湖吴亚军的认可，王志纲给出了他的理解：一、龙湖的融资成本是行业较低之一，别人融资成本10%，龙湖融资可能仅有3%-4%。第二，如今，龙湖天街做得风生水起，物业和租金收入都很高，这在房企中很罕见。

2021年被称为房企暴雷年，毫无疑问，行业正历经史上的至暗时刻。这批倒下的房企中，有前几年脱颖而出的“黑马”，盲目多元化、大量举债、甚至向员工发理财产品成为暴雷企业的共性。当政策转向重塑行业法则，曾经的高杠杆“黑马”逻辑被推翻。

龙湖的“激荡指数”

焦点财经从财务安全（现金短债比、净负债率、剔除预收款后资产负债率）、成长能力（权益销售额增长率、营收增长率）、运营能力（净利润率、存货周转率、销售管理财务三费率、ROE）三大维度共计9个分指标，对2021年前三季度销售规模TOP100里的上市房企，进行了数据对比分析，发现其中有一批房企，在逆境中仍实现了稳健成长，它们不仅财务安全、运营能力强，并且取得了不错的增长。

在三道红线、调控补丁、两集中、美元债灰犀牛等多重因素叠加、不少房企暴雷的行业背景下，取得这样的成绩实属难得。在行业灰暗时刻，它们给地产人带来了一束光。

龙湖凭借较高的成绩，成为2021年最“激荡”的“选手”之一，在这场竞逐中脱颖而出，成为名副其实的“千里马”。

就前十个月的权益销售成绩单来看，17.82%的增长率让其保持匀速前进。虽然上半年龙湖的营收增长率有所下滑，但是16.62%的净利润增长率、0.1092的存货周转率、6.81%的ROE水平展示其运营能力。

在财务安全方面，龙湖上半年现金短债比5.46、净负债率46.27%、资产负债率68.28%，实现“三道红线”零踩线，而这项记录保持了5年。

（注：以上数据来源：1销售增长率：克而瑞2021年前10月、2020年前10月权益销售额；2.其余数据：企业2021年中期业绩报告）

吴老板的反向思维

龙湖“千里马”的潜质，更多地体现在其不走寻常路。

2001年左右，龙湖曾拿下重庆市观音桥附近的一宗土地。根据政府指示，该宗地块被明确用作商业百货。事实上，这种大百货项目在当时很难赚钱，正常的商业思维是，将商铺卖掉，快速套现实现资金回笼，然后滚动开发别的项目。

当时，商家把差不多一半商铺卖给了龙湖套现，其中绝大部分，吴亚军都支持，这在当时很多老板看来是一种很蠢的做法。但龙湖却花了很大的力气将这一项目做了起来，取名天街。

吴亚军将这一切归因于三个字“危机感”。她曾如此回应王志纲：“就像农民一样，家里总要留有余粮。这么多员工跟着我，哪一天有什么天灾人祸，他们也要生活，我们该怎么渡过危机？所以我现在家里存点余粮，能有一点租金，让公司员工不至于饿肚子。”

在经济实力尚不充裕时，支持自持物业。将大量的资金积压到了物业里，不断拓展商业及物业围栏。这是龙湖的选择。

前几年，众多房企老板信奉高周转、不惜高杠杆谋求规模，龙湖的谨慎一度被视为保守。事实证明，近两年“三道红线”的祭出让龙湖的前瞻性展露无疑，而龙湖的财务管理也成为了一众房企学习的对象。

有人说，2021年房企遭遇滑铁卢的根源，不是资不抵债，而是流动性危机。而这一切的源头则由两到三年前的销售和三到四年前的拿地所决定。但是，通常来看，流动性危机的最终危局指向便是资不抵债。

对于龙湖而言，长期的财务自律、现金流充沛是抵抗周期风险的根本。

从龙湖2021年上半年5.46的现金短债比来看，现金不仅可以完全覆盖短期债务，而且资金链相当充裕。此外，龙湖集团连续5年保持“三道红线”的绿档水平。作为一家民企，能做到这点实属不易。

一般来说，利润型房企净利润率较高，现金流型房企资产周转率较高。在地产黄金时代，房企利润率普遍较高，并不太重视三费费用管控。但是随着房地产行业融资环境趋严，土地成本上升，房企利润空间收窄。在房地产薄利时代，三费费用管控已经成为各房企关注的重点。

对于利润型房企，尤其是“三道红线”下的绿档房企，可充分利用其融资成本低的优势，加速扩大规模，从而实现“弯道超车”，可拓宽融资渠道，降低融资成本。规模效益更有利于借助数智化平台进一步降低人工成本、运营成本，从而实现利润增加和费用率下降。

截至上半年末，龙湖三费率为11.65%，平均融资成本为4.21%，现金及银行存款合计994.7亿元，同比增长27.8%，这也充分说明了龙湖的运营效率。

此外，从焦点财经梳理的数据中，可以窥见一二。仅就商业来看，半年报显示，截至2021年6月，龙湖商业已进入全国28座城市，累计开业商场达54座，已开业商场建筑面积为524万平方米（含车位总建筑面积为672万平方米），整体出租率97.8%，商业成为龙湖六大航道中重要的“压舱石”。

这一结果可以直接可以倒退到2011年，龙湖集团将商业地产板块上升为集团核心业务之一，并确定“持商业”战略——每年将以销售物业回款的10%作为上限投资持有物业，进行快速的全国化布局，在2015年前后实现每年3-5个项目开业，在近两年更提速到每年10个左右项目开业。

今年上半年，龙湖商业快速发力，新开5个商场。在疫情之下，仅上半年龙湖商场销售额便实现100%增长率，销售额达到222亿元。

此外，在一众房企纷纷分拆物业、商业谋求上市之际，吴亚军在今年年初时则坚定表示，龙湖物业及商业目前没有单独上市计划。而对于今年的目标，龙湖的设定是3100亿元，增幅仅15%。

另外，近年来在5G科技、区块链等科技催生之下智慧物业布局如火如荼。事实上，龙湖物业早在2018年更名为龙湖智慧服务，用“数智化”助力房企降本增效，这也体现了龙湖的前瞻。

今年上半年，龙湖智慧服务再次加码，收购东北亿达服务、郑州楷林商务服务、港资像新世界等物业公司。此外，龙湖包括商业、冠寓等航道均提出轻资产战略，对此，管理层表示，租赁住房的能力输出以及C2商业的能力输出是一个轻资产项目，不是刻意为之，而是一个自然的复制。

目前龙湖智慧服务实际管理面积达2.05亿平方米，正加码服务城市空间。上半年，龙湖智慧服务进一步拓展一、二线核心城市及三、四线潜力城市的布局，已覆盖13大业态，业主满意度连续12年超过90%。

“在别人恐惧时我贪婪，在别人贪婪时我恐惧。”这是股神巴菲特的经典名言，而龙湖的选择是，在别人贪婪时保有敬畏，而在同行恐惧中，保持既有步调。

站在“现在”看“未来"

电影《教父》有一句台词：一个一秒钟就能看到本质的人，和一个半辈子还是糊里糊涂的人的命运是天渊之别。

对比互联网及科技类企业的向阳信息，地产银根紧缩房企集体审慎的发展境遇之下，“焦虑”情绪弥漫了整个行业，如何“上岸”实现“软着陆”是房企破题的根本。

龙湖的发展更多的体现在，它能够迅速捕捉市场，成为快速做出反应的企业。它越来越不像地产公司，开始有了更多产业互联网的影子，并迅速洞悉到“专精特新”的东风。

吴亚军强调，向制造业学习，向互联网学习。今年9月，龙湖公告称，拟以21.6亿元通过间接附属公司收购百佑科技、重庆佑佑和重庆汀谷股份，合计对价21.6亿元，而龙湖此次的收购对象是医疗服务及智能科技资产。

瞄准“专精特新”热词，借道实现传统行业向未来企业的转型，这是龙湖在行业式微的背景下找到的一条新路。龙湖湖捕捉到了最前线的信息：互联网智慧+组织敏捷，而收购智能科技及医疗服务更加体现了其逐渐向“专精特新”“蓝海”探索的行动力。

今年7月，龙湖集团成立地产航道，下设投资发展部研发部、运营部、工程部、供应链管理部、市场营销部，集团总部更名为集团赋能平台，强调组织敏捷化，本次变革是龙湖围绕“空间即服务”战略的一次组织升级适配。

与此同时，龙湖集团业务被分为开发与经营两大部分，地产开发一如既往是基本盘面，同时经营类业务被寄予更高的期望。

这一系列动作与阿里巴巴在今年7月所进行的新型组织结构升级如出一辙。反对逐级、逐层、单职能汇报，鼓励一次性交圈拉通成为此次变革的既定法则，是而跳脱传统开发模式的思维，用一个更加扁平开放、更富创新活力且带有“特战队”风格的企业形态打造龙湖的新标签。

利润被摊薄、行业加速分化，企业的健康程度被“三条红线”“40%投销比”等指标所限定。面对全新的市场逻辑，龙湖集团的选择是，在保持财务持续“全绿”的基础上，专注传统开发红海的同时，掘金存量市场蓝海，做传统行业的“未来”企业，以降低行业周期性风险和系统性风险。

更重要的是，虽然“智能硬件+产业”的组合成为房企数字技术转型升级的新动力，而谁做得越细分越有可能成为这一领域的行家，从而在行业转型之时占据先发优势，而穿越技术手段，在此过程中，真正呈现的则是服务。

组织效能之外，龙湖在业务之上进行全新梳理。龙湖围绕空间，并不是做多元化，而是围绕着空间即服务的大战略，基于用户围栏、用户池、产品服务的供应能力，力争做得更好。2021年，龙湖将房屋租售、房屋装修升级为主航道业务，与地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务，形成六大主航道并驾齐驱。

向制造业学习，向互联网学习，这是很多房企的共识，而龙湖则是将其实现最为彻底的一家。贝壳、国美等行业巨头加持家居市场，龙湖同样是在商业运营、智慧服务形式既有优势之外，在房屋租售、房屋装修、租赁住房及点心业务进行新增铺排。选择房屋租售、房屋装修作为补充业务的拓延。

今年年初，代表房屋租售与房屋装修的全新生活服务品牌——“塘鹅”，应势升级为主航道业务，围绕居住需求的衍生正在激发新的增长动能。

正如腾讯是做人和人的连接，阿里、京东是人和货的连接。而龙湖选择要做的则是人和空间的连接，就收入构成来看，2021年上半年实现物业投资业务不含税租金收入47.8亿元，同比增长42.4%。商场、租赁住房、其他收入的占比分别为76.6%、22.3%和1.1%。

经历了点、线、面、体的变化，龙湖也在将多重航道的设置呼应2018年时“空间即服务”战略的布局，让多航道业务反哺集团业务，集团则以平台赋能的桥梁作用给予方向引领。

毫无疑问，龙湖正在加注“未来”，希望借此增厚利润，进一步分摊行业风险。业务层面，从单一的地产业务向多元化业务层面的发展与延申，以强调开发与经营性业务并重；在组织层面，通过集团平台化和业务精细化，实现组织架构升级，以更好的实现整合资源、业务多元发展与向下深耕，从而更好地激发创新。

一个连接传统与未来、从单一走向多元，更具敏捷组织活力的新龙湖正在形成。

业务是一方面，“人”则是企业的关键，在今年龙湖启用年轻管理层，组织轮换不断更迭，保持新鲜度。此外，在今年组织变革中80后仕官生（含仕官生2.0）等年轻干部从地区一线走向集团管理团队，更加年轻的“血液”正在反哺龙湖。

今年10月，在龙湖集团官网有关管理团队的介绍中，80后的陈序平职位变更为龙湖集团执行董事、集团COO、高级副总裁、地产航道总经理、投资委员会成员。而在今年8月25日，根据龙湖集团公告，陈序平才被任命为公司执行董事。

此外，执行董事王光建将2021年12月31日退休。陈序平担任成都龙湖投资负责人时曾从王光建手中接过成都公司总经理一职；今年7月，龙湖内部组织大变革，成立地产航道前不久，陈序平还从王光建手中接过了C6房屋装修板块。在今年一年中，陈序平多次升迁可以看出龙湖给予年轻管理层的大胆启用，也意味着龙湖新的活力。

从2009年登陆资本市场，龙湖当年度实现合约销售收入184亿元，到如今2021年仅半年销售额达到1426.3亿元，龙湖呈现指数型增长。在上市十年时，吴亚军曾发出的感叹：“对于上市公司来讲，没有故事就是好故事。”

曾经静心做事的龙湖并没有成为运用高杠杆的“黑马”房企，从现在看这是一件好事。正如在此场“大浪淘沙”之中，龙湖正呈现属于它的“千里马”故事。而另有专家说，未来行业没有“黑马”，只有“千里马”。