地产行业大变局:稳健者的“大时代”

今年的地产中报业绩会，让很多持续关注地产的投资者们，感到有点不太“适应”：

万科业绩会上，面对投资者“增收不增利”的问题，万科集团总裁、首席执行官祝九胜的回答是，“你的提问让我想起来，就像读书时候的感觉，期中考试没考好，不知道怎么回答老师。”

碧桂园业绩会上，不谈数据，弱化排名，谈共同富裕，谈企业社会责任，谈第三次分配。

这一幕幕，让我想起了《蝙蝠侠：黑暗骑士》的经典一幕：

电影中，小丑在海边废弃仓库内，点燃小山般的现金，告诉黑帮头目：

钱不重要，重要的是我们要传递一个信号。

是的，对于龙头们的业绩会，一直以来都是最首要的，都是先看大佬们说了什么，其次才是数据本身。

毫无疑问，房地产市场，正在经历自诞生以来最凌厉的寒冬：

政策变局短中长期叠加，饱和式出击，从三条红线，再到两条红线，基本上把房地产过去依靠债务来大肆扩张的模式完全切断，部分龙头的风雨飘摇只是这个行业的一个缩影。

在底层逻辑加速重构的下半场，“活下去”已成为行业的共同命题，不管是哪一种“活法”。

此时，于房企而言：

若能没生死焦虑，已是不易；

若能牢牢稳住、不猛打“方向盘”，更是难得；

若还能“我自岿然不动”，有条不紊地执行既定战略战术，这才是属于稳健型房企真正的时代。

01.

行业底层逻辑巨变，剩者为王

——

1998年以来，中国房地产市场经历了20多年波澜壮阔的大发展，凭借大江大河之势在国内逐渐形成了10万亿级别的大市场。

根据克而瑞数据，2020年全年销售额金额突破1000亿元大关的房企共计43家，千亿俱乐部持续扩容。

但历史从来都不是一条笔直——

纵观房企半年报表现：业绩层面，头部企业上半年业绩普遍正增长，比如：

保利地产上半年实现签约金额2851.85亿元，同比增加27.01%；实现营业总收入901.1亿元，同比增长22.25%;

招商蛇口公告称，上半年归属于上市公司股东的净利润为盈利37亿元-47亿元，同比增长305.04%-414.51%;

龙湖集团：上半年实现营业收入606.2亿元，同比增长18.5%；归属于股东的核心净利润61.8亿元，同比增长17.1%，营收净利均有双位数增长。

但另一方面，上半年中小房企普遍业绩预亏：

7月15日，皇庭国际公告称上半年归属于上市公司股东的净利润亏损2000万元-3000万元；泰禾集团预告上半年归属于上市公司股东的净利润亏损8.5亿元-11.5亿元；

嘉凯城预告上半年归属于上市公司股东的净利润亏损约4.3亿元……

总的来看，房企中期业绩分化加剧。一方面有行业调控的客观原因，另一方面更多是部分房企在战略预判和选择上的失误，背后反映的是行业深层运营逻辑的转变：

1、市场空间容量见顶：增量有限，增速放缓。房企之间的竞争，不再是“虚胖”的销售额，是多维度的全面竞争；

2、行业分化加速：规模、净利、负债三要素的拆解重构，行业加速出清，这是另一个版本的强者恒强；

3、暴利时代终结：用”制造业思维”干地产；

4、结构性行情：拿地的思路，从规模时代的全面铺开，到重点城市择优而选；

5、商业模式进化：从单一的开发，到多元化的进击。

一句话总结：剩者为王。欢迎来到巨头时代。

02.

发展模式切换：战略定力的比拼

——

在金融周期上行期，借助土地和金融红利，获得更快销售和扩张的房企自然更受市场偏好；

但在金融周期下行期，稳扎稳打、穿越周期成为房企的排名前列要务，过去市场关注不足的国企央企及部分稳健型民企或将取得更大比较优势。

发现没有，上半年取得优异成绩这些巨头，如招商、中海、保利和龙湖等，他们的共同点是：

在政策密集冲击导致地产经营模型里销售、利润和负债的不可能三角剧烈共振中，用战略定力平滑了市场带来的业绩的剧烈波动。

还是以龙湖为例：

对于房企而言，“稳健”首先意味着销售业绩的稳健、快速增长。

2021年上半年，龙湖集团实现合同销售额1426.3亿元，创造历史新高，同比增长28.4%，回款率维持在90%以上的高位。2021年龙湖将销售目标定为3100亿元，增幅约为19%，今年上半年已完成全年销售目标的46%。

接着是销售弹性和可持续性，这个数据指标的背后，是企业城市布局的合理性：

分区域看，在今年上半年接近1500亿的销售中，长三角、西部、环渤海、华南及华中片区上半年合同销售额分别为393.8亿元、323.8亿元、346.5亿元、216.2亿元及146亿元，高能级城市销售占比97%。

其次是土地储备：

上半年，龙湖共获取53幅新地，权益地价389亿元，坚定深耕战略区域与城市，踏稳节奏、保持合理利润率，为后续持续投资打好基础，也为规模与利润增长增添动能。

截至上半年末，龙湖土地储备面积累计7717万平方米，可支撑未来三年发展。从城市能级来看，90%货值集中在一二线高能级城市。

最后是负债和安全性的考量，也是房企护城河最重要的维度：

对于“三道红线”对行业带来的变化，龙湖集团表示，在五年前，龙湖就按照这样的规则引导自身行为，过去五年龙湖一直保持三道红线绿档，包括在2017年就拿到了穆迪、标普和惠誉三个海外评级机构的投资级评级。“这些都不是今天才开始。”

因此，在上半年政策持续严控的大背景之下，在各主要航道维持既定投资节奏的同时，截至上半年末，龙湖净负债率进一步下降至46%，现金短债比达到5.48倍（剔除预售监管资金及受限资金后现金短债比为3.91倍）。

同时，龙湖集团依然是少有获得境内外全投资级评级的民营房企：惠誉、穆迪、标普均分别保持BBB正面、Baa2稳定、BBB稳定的全投资级评级。

在全投资级信用评级与“绿档”加持下，龙湖集团融资成本进一步降低，根据披露，截至上半年末，龙湖集团平均融资成本为4.21%，再创历史新低。

当前房企盈利能力下滑、违约事件增多，房地产行业存量债务规模较大。据统计，2021年上半年，TOP50上市房企有息负债合计6.37万亿元，手握现金（不包括受限制存款及现金）2.68万亿元，现金对有息负债平均覆盖率仅42%。

值得一提的是，龙湖集团的短期债务仅有181亿元，短期债务仅占有息负债的9.5%，在10家典型房企中较低，远低于24%的平均值。

与此同时，龙湖集团的在手现金995亿，在头部房企中也处较高水平，现金短债比也达到了5.48倍的行业高位。

可以说，作为一家民企，龙湖的债务结构、融资水平以及现金流的充裕度，堪称典范。

要知道，战略定力的背后是房企综合实力比拼的结果。在龙湖秉持的“长期主义”战略里，始终将安全稳健的底盘作为企业发展根基，不盲目追求规模与排名；坚持以“空间即服务”战略。

03.

从开发走向经营：巨头时代的新“长征”

——

疫情反复，形势在拉锯中常让人感叹凛冬已至。但在先行者眼中，故事有更高的视角。

比如龙湖，内部一直强调做“传统行业的未来企业”。

怎么理解？

十年前，地产行业信奉的是“规模哲学”，“规模就是王道”，多少暴富神话，跟着地产这个大行业一起成为那个时代最鲜明的注脚。

五年前，许多“规模之王”在“房住不炒”的口号之下，开始被打回原形，不得不在地上奔跑，于是开始信奉“多元化哲学”。寻找第二增长曲线，寻找另外一条足以媲美地产开发的较佳赛道，并抢先起跑，成为不少房企在一段时间都认可的逻辑。

只是，五年过去了，多元化的故事很多时候还是口号过于响亮，一不小心就成了“跨了个界”，但成功者寥寥。

一年多以来，地产行业再次经历了国家政策的调整。从三条红线两集中开始，再到如今的“共同富裕”成为官方主流语境，行业再次走到了一个十字路口：

从附加值低的制造业，向附加值高的服务业转型。

据克而瑞统计，97%的百强房企均已布局非地产开发业务，而在很多房企内部，非地产开发业务不再是地产开发的附属品，而是形成了与后者并列的战略地位。

随着市场由增量转向存量，房企规模至上的战事逐渐落下帷幕。顺应时代的发展需要，房企业务增强“服务属性”已是趋势所至，包括物业服务、商业运营、租赁住房等业务均是提升服务能力的方向，而“经营性”业务的实力将成为衡量行业排位的重要标杆。

但战略的一致性不可避免的会带来同质化的竞争，所以差异化的打法就非常重要。

就连龙头万科，在今年的业绩会上，总裁祝九胜也非常坦诚地说：转型业务的效果还没有真正体现。一语道尽转型之艰难。

站在行业的转折点上，相比于万科，龙湖却有完全不一样的姿态和表现。

在“空间即服务”的战略定位之下，龙湖延续着地产开发+经营并重的思路，对 “产业协同”有自己的一番理解。

体现在业务架构上则是：

今年7月，龙湖集团进行了一轮组织升级，围绕组织扁平化、敏捷化的方向，龙湖集团原总部职能变革为赋能平台，并将地产开发业务独立为地产航道。

龙湖之所以做出这样战略升级，其核心原因还是：龙湖的经营性业务已经迈过“布局尝试，业务取舍”这个从0到1的培育阶段，而开始正式进入到“盈利、自我造血”的加速爆发过程。

具体到打法上，自2011年开始，龙湖就将每年销售回款的10%作为上限，投资持有型物业。此后，龙湖依靠地产主航道对冠寓、智慧服务、商业实现了“扶上马、送一程”，持续“输血”后，如今三大经营性业务板块已经高度独立化，且自我造血集团化后，龙湖地产也算完成了“阶段性扶持”的使命。

而选在地产开发已经走到了一个阶段性洗牌的阶段升级地产航道，成立地产航道集团，这意味着地产航道的经营灵活性、战略聚焦度大大提升。

尤其在如今三道红线之后，龙湖授信不降反升，资金优势成为龙湖一大竞争力，某种程度上，也意味着龙湖拥有一个适度弯道超车的战略“窗口期”。

根据披露数据，在2021年上半年，龙湖集团实现经营性收入87.8亿元，较去年同期增长49.1%。具体来看，物业投资业务不含税租金收入47.8亿元，同比增长42.2%；物业管理及其他业务收入40.0亿元，同比增长58%。

可以看到，基于“开发+服务”双引擎战略，目前，在地产开发之外，龙湖集团商业运营、租赁住房、智慧服务等业务均已跻身行业头部，房屋租售、房屋装修及产城、医养等业务，也开始为龙湖贡献源源不断的运营性收入。

龙湖天钜实景图04.结语——整体看，从国家战略需求到行业属性再到企业战略布局，龙湖集团都趋向于将自己定位为“空间即服务”的综合服务型企业。从这个意义上去理解，龙湖的战略升级，核心是服务升级。房企由住宅开发转向做服务，这是粗放时代过后行业回归本源的选择。房地产行业的本质属性就是服务，以服务连接客户需求、城市需求，通过强大的资源整合能力去将产品通过综合解决方案的方式整合起来。大部分企业都以基业长青作为经营目标，但这取决于企业经营假设是否具备长期主义的价值实现。那些能够超越时代、超越变化的优秀公司，真正有价值的部分是他们对于顾客的用心服务。房企不再是单一的产品提供者，而成为集成服务提供商，原本以产品为中心的制造业得以向服务增值业务延伸。只有像龙湖这样的服务型房企，才能有未来。