2022地产、物业组织力及雇主影响力研究成果出炉
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作者：可研智库
2022年房地产行业经历了前所未有的变局。对于相当一部分企业来讲，这是极其艰难的一年。“生存”成为贯穿全年的主旋律。房地产企业在资金周转、产品交付、库存去化等方面都面临巨大挑战。
市场面临分化重整，百强企业阵营被重置。为了应对这一系列的市场变化，房地产企业在战略顶层设计、业务策略定位、组织形态演变等方面，也进行了大幅度、深入且系统性的盘整。
12月28日，由可研智库主办，亿翰智库联合主办的“精简组织 焕新时代”《2022中国地产业组织管理峰会暨中国地产企业（第三届）CHO联席会》成功召开。
此次会议，由可研智库创始人兼总经理 、亿翰智库事业合伙人 贾春晖主持并发布了《2022中国地产组织力、雇主影响力研究报告》、《2022中国物业组织力、雇主影响力研究报告》
同时发布：中国房地产“组织力百强评价成果”、“最佳雇主评价成果”；中国物业“组织力五十强评价成果”、“最佳雇主评价成果”。
贾春晖表示，自今年2月，可研智库正式启动2022中国地产、物业组织力与雇主影响力调研工作。截至2022年11月30日，可研智库与227家房企建立数据对接，覆盖地产业TOP200阵容，邀请超百位房企人力资源高管进行深度访谈，159家房企人力资源管理团队参与深度调研。共回收组织力调研问卷159份，雇主影响力问卷22681份。
可研智库团队在连续十余年深耕房地产组织力、雇主影响力的基础上，近年来全面并深入地在物业管理领域投入研究。本年度可研智库历时10个月，与161家物业管理服务企业建立数据联系，邀请并回收112家物业管理服务企业填写的组织力调研问卷及19758份雇主影响力调研问卷。
随后，贾春晖详细发布了可研智库在中国地产、物业双航道组织力、雇主影响力领域的研究成果。
可研智库从5项一级指标，10项二级指标，28项三级指标、122项影响指标的关键因素进行综合研究及评价。同时从房地产”人均效能、元均效能、费均效能、城市效能、运营效率与管理综合水平“六个可量化维度；从物业“人均效能、元均效能、坪均效能、费均效能、城市效能、项目效能”六个研究视角进行细分研究。从而形成对中国地产、物业双航道的组织力、雇主影响力进行系统性研究与评价。
01 变革与新生、提质增效促进房企组织管理升级、精简组织为业务赋能
贾春晖表示，2021年全国房地产市场规模达到历史最高水平，商品房销售额达18.2万亿元，销售面积超过15亿平米。
行业规模已经筑顶，利润持续下降，截至2022年10月，全国商品房销售金额累计10.9万亿元，全国累计商品房销售面积仅为11.1亿平米。
房地产市场也面临巨大的分化态势，可谓“冰火两重天”，从市场交易数据能看出：一线及强二线城市市场相对稳定且仍有提升空间，三四线城市市场异常冷淡，且持续走低。
头部央国资企业在高能级城市进一步布局及深耕。
在市场成交端，只有高能级城市的中高端产品能够保持稳定发力状态。
同时，2022年也是”国企改革三年行动“的收官之年。
这意味着，央国资企业在下一个周期中，将顺应国家对人民住房改善性需求的支持导向，以更好的状态面向市场。
贾春晖进一步补充，对于一批曾经的高杠杆企业，他们在2022年经历了滔天巨浪一般的经营危机。
截至2022年底，这批企业中的绝大多数，尚未迎来解决方案，许多企业甚至仍深陷泥潭。伴随着”三箭齐发“政策的出台及实施，对于部分稳健经营型的房企，国家给予政策支持，帮助其完成”保交楼”任务。如果企业能搭上“混合所有制改革”列车，除了自身要做更多自救努力外，也无疑将是同行中的幸运儿。
02 提质增效、组织效能各指标全面下滑 降幅超20%、组织管理模式亟待升级
对于房地产行业的市场形势变化，贾春晖进行了详细介绍：
2021年不仅是地产行业规模筑顶的一年。
组织效能各项指标，基本也在2020、2021年之间进入峰值周期。
根据可研智库研究统计，2020年百强房企元均效能、费均效能各指标达到近5年历史最高；2021年百强房企人均效能、城均效能各指标达到近5年峰值水平。
2022年受市场调整影响，百强房企业绩呈现不同程度下滑，以销售面积为例，降幅接近60%，而员工人数、企业总人工成本等管理因素的调整幅度分别为28.88%和41.32%。
可研智库认为：管理因子调整幅度追赶不上业绩因子下降幅度，是组织效能各指标明显变化的主要原因。
2022年，由于市场调整与管理优化的相互作用。以人均效能、元均效能为代表的组织效能指标体系呈现出20%以上的降幅。以人均效能50分位值为例，人均销售额（权益口径）降幅最低，约为14.29%，人均销售面积降幅最大，达到42.85%。
费均效能各指标降幅明显，费均销售额（全口径）50分位值与2021年相比降幅超过25%。
受市场业绩下滑与城市布局收缩双重因素影响，城均效能各指标50分位值降幅超过15%。
03 精简组织、承接战略、赋能业务、推动组织效能实现“质”的提升
贾春晖认为：随着2020-2022年行业三年组织盘整周期结束，从2023年开始，行业会进入新的组织调整周期中，可研智库称之为“精简组织”周期。
在这个周期下，企业会围绕组织架构精简、职能精简、配置精简等系统化精简，实现组织战略目标。
组织架构精简：
可研智库提出目前房企组织架构精简的3类主要模式：
模式一：区域深耕，打造扁平化组织架构
通过区域整合或裂变进一步进行区域深耕，针对不同区域市场特点进行分级分类治理；强化区域总的项目集群管理职能，以工程、运营授权为主；以项目/项目集群为核心经营主体；整体架构趋于扁平化，弱化或取消区域平台职能管理属性。
模式二：打造区域共享中心，强化产品升维
强化产品对战略承接的重要性，设置区域技术共享平台。通过产品升维、城市升维、成本集约化管理，用腰部组织优化承接产品升维战略，保证集团战略的有效落地。
模式三：推行大部制管理，强化区域平台
总部推行大部制改革，提升运营效率，职能不交叉，管理不重复。
强化区域平台管理职能，进一步推动集团管理标准化，消灭或减少单城市公司，推动多城市平台整合。
从典型的组织变革模式中不难看出，
当前房地产企业组织升级呈现出以下3个特征：
组织承接战略：所有的组织策略目标是为了承接战略，赋能业务；
组织精简化：建立大部制管理体系，提高运营效率，减少内耗；
组织精简体现在集团总部与二级公司的部门职能不交叉，管理不重复；
以项目为核心：以项目/项目集群为企业核心经营主体。
职能精简：
2022年房企权责界面的优化趋势是：管控向上、业务下沉。
集团总部加强对投资拓展、设计管理、营销策划、成本管理等业务职能管控，以提升资金运作效率、把控项目运营节点、保证工程质量为目标；同时对于项目的工程管理、运营管理等职能进行充分授权。
配置精简：
企业人力资源配置模型以网状结构为主，各职能配置比例是此消彼长的。
因部分职能在2022年，未减员或减员比例较少，导致职能配置占比反而有所提升。
2022年百强房企（未出险）整体减员幅度为28.88%。
投资拓展、开发报建、工程管理、设计管理等业务职能大幅缩减人员比例，投资拓展职能减员比例最高达到35%以上，融资管理、成本管理等资金运作职能人员占比有5%-10%的增加。
04 六大观点：赋能组织战略升级，助力组织策略实施
基于以上研究，贾春晖代表可研智库对2022年中国地产业组织管理各指标进行总结分析，得出六大结论：
一、百强房企在战略选择、业绩规模、城市布局、产品定位、组织管理模式等方面都呈现出明显的分化态势，离散度较高。
2022年，既是“国企改革三年行动”的收官之年，也是行业盘整最为关键的一年。房地产企业遇到了前所未有的挑战，企业的战略选择、城市布局、产品定位、组织管控模式发生了较大的变化。
尤其在百强房企阵容中，一批曾经的高杠杆企业遇到重大危机，这导致百强房企阵容被重置。
房企在战略导向、拿地能力、盈利水平、融资方式乃至于行业标杆的选择等各方面都呈现出明显的分化趋势。
这也意味着企业的组织架构和管控模式、薪酬水平和结构，以及人才素质模型等方面正在发生持续而深刻的变化，且这种趋势不可逆。
行业整体性的分化离散，结果是形成了央国资房企、地方国资企业与民营房企三足鼎立的竞争格局。
百强房企形成“大而全”，“小而美”两种组织形态，而中间层级（指1000-2000亿体量房企）或通过混改转型，或逐步放弃非核心区域。
二、地产业由三年组织盘整周期，进入”精简组织“周期。
2019年，可研智库首次提出”行业已进入“效能时代”，这也得到中海地产等头部企业的积极响应；2021年，可研智库在行业中首次提出2020-2022年行业正处于三年组织盘整周期，这轮调整持续至2022年底。
2022年收官在即，三年组织盘整基本完成，各家企业基本完成了1-3年的组织战略及策略调整，包括组织架构调整，职能梳理，区域整合等动作。
可研智库判断：随着2020-2022年行业三年组织盘整周期结束，从2023年开始进入新的行业组织调整周期中，可研智库称为“精简组织”周期。
在这个周期下，组织会承接企业新战略，更进一步赋能业务。
管理方面，围绕组织架构精简、职能精简、配置精简及流程精简等系统化变革，推动组织效能实现“质”的提升，从而达成组织战略目标。
可研智库认为：精简不等于简或少，重要在于“精”。随着此前组织盘整周期的结束，大幅度的组织调整会减少。“精简组织”周期伴随而来的是紧密贴合业务的聚焦、多频、小幅、敏捷的动态调整。
这也是新周期组织的典型特征之一。
可研智库已在“组织力”研究模型基础上，升级形成“精简组织”模型，致力于在新周期中，为行业提供更专业、权威的组织升级模型及建议。
三、地产行业全产业链上下游预计1亿相关从业人员就业受到不同程度的波及与影响。
可研智库通过行业调研及大数据分析，多次首发行业核心数据，并在2019年测算出地产开发相关从业人员（不含置业顾问人员）约210万人。
由于房地产企业具有很强的资源整合属性，围绕项目开发另有设计、工程等外部合作商，律所、财务、人力、IT等专业服务公司支持，估算与地产开发业务直接关联的从业人员保守估算为3500-4000万人。如果再包含交易、产业、商业、物业等相关产业从业人员，预计有1亿从业人员与地产行业相关联。
2022年受市场波动影响，地产开发相关从业人员预计下降至170万人，这将导致地产开发上下游产业减少约600万个岗位，影响全产业链1500-2000万人。由此可见，地产行业作为基础民生产业的重要性不言而喻。
四、混合所有制改革为房企带来资金与活力。
2022年，中国恒大、正荣地产、金科地产、龙光地产、佳兆业等房企，具有项目股权转让予合作方。
而接盘房企项目的“白衣骑士”，以央国资房企、信托与AMC为主。
更早前，万科集团、绿地控股、绿城中国、华夏幸福已涉足混改。
从目前市场形势来看，民营房企在商业信用、融资能力等各方面承受的压力都明显大于往年。
因此，由国央资助力的混合所有制改革将成为支持民营企业走出经营危机的较好解决方案。
五、城市布局和产品定位变化：高能级城市布局、高端产品定位的价值潜力日益凸显。
一二线城市与三四线城市间市场潜力差距分化趋势明显。
主流房企核心资源向高能级城市倾斜，具体表现为：
1）全国区域布局，优先布局核心区域和一二线城市：
2）省内区域布局，城市发展潜力分化度加强：
3）高能级城市布局，目前北京、上海市场，除大中型央国资房企及万科、龙湖等少量有实力的混合所有制或民营房企外，对其他企业，进入门槛非常高。
4）高能级城市布局战略集中度加强，一二线城市的高端产品成为淡市中的价值发力点。
可研智库观察到：
随着高能级城市布局集中度的加强，市场竞争进一步加剧。为紧密贴合这些高能级城市人群的购买需求，产品升级成为企业的战略重点，这也对组织和从业者提出了新的要求和挑战。
六、县域城市及经济将深刻影响三四线城市发展
9亿农村人口，意味着中国最庞大的人口基数都集中在农村。
未来人口的增长、居民消费需求的挖掘、乃至国民经济的全面增速都离不开农村的发展建设。
短期看，百强县的崛起，或将进一步削弱三四线城市的竞争优势。
但从长远视角看，县域大发展的国家战略，将为开发企业打开更大的市场格局。
在面对高能级城市和县域级城市，两种完全不同的市场时，企业会有更多专业思考，也会出现更精耕、聚焦的分级分类管控模式。
05 责任与机会 最佳雇主评估标准重构 人才素质模式优化升级
会议同时发布“中国地产雇主影响力研究成果”，从组织势能、组织内能、组织动能三大维度入手，建立组织及战略设计、机制建设、人才培养、文化塑造、薪酬激励5项重要因子与员工敬业度的相关关系，从而形成对百强房企雇主影响力现状的分析与评价。
地产业周期调整的大背景下
最佳雇主的评估标准面临重构
贾春晖指出，在行业整体冻编裁员的背景下，百强房企内部的分化态势愈发明显。
以中海地产、保利发展、招商蛇口、中国金茂等央国资房企及万科集团、龙湖集团等优质头部混合所有制企业、民营企业为代表的优质房企，目前现金流充足，发展稳健，口碑较好，员工对企业的认同度较往年明显提升。
而部分已经出险房企，其大规模减员降薪、甚至延迟、停发薪资导致员工对企业发展信心丧失，认同度大幅降低。
2022年百强房企阵容中发生的分化与离散情况，导致百强房企在战略设计、机制建设等方面的举措差异化被放大，影响员工敬业度的关键因子变动剧烈，员工对企业的雇主影响力评价也呈现出明显的两极分化。
贾春晖认为：2022年地产业雇主影响力评价至少要考虑以下4个方面：
一、企业战略定位是否清晰
可研智库以员工信心指数，员工战略认同指数得分作为参考依据。与2021年相比，员工信心指数、员工战略认同指数进一步下降，员工信息指数降幅更为明显由87.45分下调至83.83分。员工信心指数、员工战略认同指数的持续下降与当前地产业市场形势变化剧烈，员工对于企业未来发展状况不确定有关。
二、企业财务状况是否稳健
生存是2022年贯穿全年的主旋律。
财务是否稳健，关系到房企能否继续进行项目运营，维持企业正常运转。
2022年百强房企阵容中，财务管理水平处于“优质型”、“稳健型”的房企占比为63.36%，这部分企业以央国资房企为主。出现财务问题的百强房企约为25.19%，这部分房企以民营房企为主。
三、能否履行对员工的基本责任
市场调整阶段，保障员工薪酬的正常发放，是企业的基本责任。
对比2020-2022年雇主影响力调研情况，员工薪酬满意度3年内持续下滑。
这与当前房企业绩下滑、编制缩减、费用管控等现实情况密切相关。
2022年百强房企中部分企业除年终奖、部门福利等浮动性奖金大幅度缩减外，薪酬结构也重新调整。
四、组织氛围能否匹配企业发展需要
企业外部市场环境变化愈发剧烈，企业内部则更应该重视组织氛围的打造，提升员工凝聚力。
员工敬业指数、员工稳定指数可以较好的体现企业内部组织氛围的变化。
贾春晖指出：与2021年相比，2022年员工敬业度、员工稳定意愿指数上升明显。员工敬业指数由88.45分提升至90.13分，增幅1.89%；员工稳定意愿指数由85.14分提升至87.95分，增幅3.30%。
员工敬业度指数、员工稳定意愿指数的明显提升，受当前就业环境影响较大。企业停止招聘、延迟晋升，调岗降薪的大背景下，保持现有岗位及福利待遇已属不易，因此员工敬业指数与员工稳定意愿指数不降反增。
06 职场35岁危机，薪酬太高是原罪？
对于职场年龄危机，贾春晖表示：2022年85%的百强房企采取人员精简策略，员工综合离职率大幅上升达到近5年最高表现，央国资房企综合离职率达到25.45%，民营房企综合离职率提升更高达到28.75%。
贾春晖进一步指出：当前房企的新一轮人才优化升级过程中，降本增效是首要目标。企业内部工作10年以上，长期绩效表现一般，工作具有可替代性的老员工；新进入职工作经验不足的新员工，都属于低效能员工范畴，是企业极力主张优化的对象。
因此，百强房企这一波人员优化，并非单纯淘汰大龄员工。
反而，拥有多年项目运营经验，多专业背景的复合型人才会得到更多的青睐。
2021年开始百强房企平均司龄开始稳步回升，这与房企人才结构的变化有极大关联。2022年百强房企平均司龄进一步提升，且央国资房企与民营房企间平均司龄差逐渐拉大，由2021年相差不足半年，到2022年相差近1年，背后是央国资房企与民营房企用人现状不同的体现。
01 万亿市场
物业管理服务业如何实现降本增效，业绩突围？
与房地产开发经营本质不同，物业运营管理的核心是以“空间”和“消费”为基础的“专业服务”和“存量资产运营”问题。
不得不说，在时代的滚滚洪流中，地产大开发的周期已经结束。
贾春晖表示：截至2021年，物业管理市场总量已至4100亿元，预计2022年将突破4500亿元。考虑到运营服务及多种经营业务的发展态势，预计2022年广义的物业管理行业将迎来一个规模万亿的大市场。
这也意味着，市场将迎来的，是巨大的存量资产运营、消费服务专业化、多元化的空间。
可研智库团队在连续十余年深耕房地产组织力、雇主影响力的基础上，近年来全面并深入地在物业管理领域投入研究。
可研智库以贯穿“地产开发经营”到“物业运营管理”的视角，运用数据化思维，在物业管理领域就组织管理、人才升级等各维度进行系统化的建模研究和评价。
2021年物业管理服务企业人均效能各指标较上一年度相比显著增长，以人均净利润50分位值为例，较2020年相比提升5.44%。
其他诸如人均在管面积、人均签约面积等指标50分位值也有3%-10%的提升。
除人均效能指标提升明显外，2021年物业管理服务企业元均效能、费均效能等各项指标数据较2020年相比都具有不同程度的提升。坪均营业收入增幅最高约为12%，费均净利润提升幅度最低，仅为1.12%。
受物业管理服务企业管理水平现状影响，2021年不同物业管理服务企业净利润控制差异较大，表现较好的物业管理服务企业净利润与人工成本比值为42.26%，即投入1元人工成本可以获得0.42元的净利润，而表现较差的企业只有13.82%，两者相差3倍有余。
物业管理服务企业也在不断调整自身的战略定位。
可研智库关注到物业管理服务企业在2021年都制定了较高的业绩目标和快速扩张计划，目前来看2021年物业管理服务企业整体业绩完成率较好，年初披露业绩目标的物业管理服务企业完成达标率超过85%，业绩完成率达到110%。
2022年受市场环境与居民收入变化影响，预计物业费收缴率降幅超10%。
对于物业管理服务业未来发展趋势，贾春晖做出如下总结：
与房地产开发经营本质不同的是，物业运营管理的核心是以“空间”和“消费”为基础的“专业服务”和“存量资产运营”问题。红色物业、服务专业化、多种经营、数字化运营，都成为物业管理行业核心关注的问题。
一、红色物业将更紧密的支持政府基层治理。
新时代周期下，物企加强了传统物业服务与政府基层治理相融合的新思考，此领域空间巨大。
二、加快数字化治理进程，将增值服务作为物业管理服务行业未来新的增长点。
物业管理服务企业纷纷加快数字化治理进程，加大对数字化平台建设的投入。
以期望在智慧服务以及自身管理效率的提升上寻求突破，实现开源节流。目前增值服务的收入占整体营收的20%左右，但其种类多元、增长潜力大的特点，将成为各物业管理服务企业实施差异化战略，以及实现利润增长的主要来源。
三、提升物业管理服务专业水平，推动发展生活服务、空间服务。
如何实现业主满意度与物业公司经营实力的双提升，这也成为物业企业组织变革与升级的原动力。
通过多种经营业务的发展，更大程度拓展空间服务的边界，更高质量地为业主提供生活服务。
四、建立组织与人才新生态，组织赋能业务，打造业务闭环，引进职业化团队，实现人才换仓。
围绕空间服务实现业务边界拓展，成立更为细分、聚焦的专业化服务公司。对企业管理者来说，如何实现不同业务的组织协同，形成业务闭环；如何搭建更为职业化的管理服务团队，实现人才焕新，为业主提供更高质量的服务是接下来组织管理建设的思考重点。
可研智库于2022年12月28日在线上举办了“精简组织 焕新时代”《2022中国地产业组织管理峰会 暨中国地产企业（第三届）CHO联席会》。在本次峰会中，可研智库邀请了地产、物业双航道的人力资源管理精英，并就《新周期下，地产企业如何打造精简组织？》及《物企构建组织新⽣态的道与术》进行了专业的交流与分享。同时，发布了《2022中国地产组织力、雇主影响力研究报告》；《2022中国物业组织力、雇主影响力研究报告》。并公布了“2022中国房地产组织力百强企业”、“2022中国房地产最佳雇主企业”、“2022中国物业组织力五十强企业”、“2022中国物业最佳雇主企业”等四项评价成果。
在峰会之初，有四位可研智库的前辈，也是老朋友为大会带来寄语。他们分别是新希望地产总裁 姜孟军、绿城中国 本体建设中心副总经理 曹菲、中国海外发展有限公司 人力资源部高级经理 李文烜、保利物业服务股份有限公司 人力资源中心总经理 杨莉萍。
新希望地产 总裁 姜孟军先生对本届峰会的寄语。
很高兴在今天见证“2022中国地产业组织管理峰会”的召开。谢谢主办方可研智库和贾总的邀请，以及多年的合作支持。
新希望地产承袭新希望集团民生产业的基因，一直秉承“产品为根、客户为本”的理念，以高品质的产品和服务实现高质量发展。在地产行业面临转型的新时期，我们会更加坚持精品聚焦、人才聚焦战略，并不断积极探索组织新生态。
希望一年一度的“中国地产业组织管理峰会”越办越好！也希望可研智库团队连续十余年的“组织力、雇主影响力研究工作”越做越好，持续为行业输出高品质的专业研究成果！我们也将携手行业同仁，为行业发展贡献自己的力量！
最后，预祝大会圆满成功！祝朋友们身体健康，一帆风顺！
绿城中国 本体建设中心 副总经理 曹菲女士对本届峰会的寄语。
2022年是极为不平凡的一年，这一年，国家、行业、企业都经历了前所未有的困难，但没有一个冬天不可以逾越，没有一个春天不会来临。
欣喜的是，可研智库所组织的年度地产行业组织管理峰会一直在坚持和坚守，此次峰会的召开犹如寒冬里的一束暖阳给行业带来温暖和力量，感谢贾总及团队的坚持，也感谢可研智库为行业带来的前行力量。
绿城中国愿与可研智库携手并进、坚守初心，也希望能为行业的组织发展贡献更多智慧和力量。
预祝本次峰会活动圆满成功！也祝各位朋友们工作顺利，平安喜乐！
中国海外发展有限公司 人力资源部高级经理 李文烜先生为大会发来寄语。
冬天孕育着生长的力量，很高兴在这个不平凡的冬天，见证 “2022中国地产业组织管理峰会”的召开。也感谢可研智库为行业构建了一个专业交流的平台，让致力于长期主义的地产人、人力资源管理者，能够在这个平台上，畅谈经验、共享智力、共赢成长！
基于专业上的共鸣、价值观上的认同，中海地产与可研智库成为了业务上的伙伴，前行路上的朋友，借此机会，再次感谢贾总及团队的支持！
所谓松柏之志，经霜犹茂。在行业转型之际，“中国地产业组织管理峰会”的召开有着非凡的意义，希望可研智库团队与地产行业一起，心向阳光，踔厉奋发，持续为行业输出独立、前瞻，深度、新颖的专业成果，成为“组织力”研究领域的破冰船、领航员！
中海地产也非常荣幸能够为行业的组织发展升级贡献自己的前行力量。
最后，预祝大会圆满成功！祝朋友们身体健康，工作顺利，生活幸福！
保利物业服务股份有限公司 人力资源中心总经理 杨莉萍女士为大会发来寄语。
很高兴在今天见证“2022中国地产业组织管理峰会”的召开。也谢谢主办方可研智库为行业构建了一个专业交流的平台。
保利物业作为“大物业时代的国家力量”，一直致力于塑造领先的组织、人才与雇主品牌，驱动行业的发展、革新与升级。我们与可研智库是多年的合作伙伴，也谢谢贾总及团队的支持。
希望一年一度的“中国地产业组织管理峰会”越办越好！也希望可研智库团队连续十余年的“组织力、雇主影响力研究工作”能够持续为行业输出深度、前沿、高价值的专业成果。
最后，预祝大会圆满成功！祝各位嘉宾明年更上一层楼！
《新周期下，地产企业如何打造精简组织？》
八位人力资源管理专家
共同进行交流分享
在可研智库 创始⼈兼总经理 、亿翰智库事业合伙⼈ 贾春晖主持下，时代中国 首席人力资源官 滦福田，颐安集团 副总裁 姚原，华宇集团 人力行政中心总经理、优家产业公司总经理 王琴，华发股份 人力资源管理中心培训管理部总监 佘洪平，卓越集团 人力资源中心总经理 任磊，金辉集团 人力行政管理中心总经理 李立，珠江投资集团 助理总裁、人力资源及行政管理中心总经理 钱一伟，远洋集团 人力资源中心副总经理 路平共八位嘉宾进行了一场专业的交流分享。
在此环节，贾春晖提出几个关于当下关于组织及人才发展相关的热点话题，在新周期下如何打造精简组织？如何实现人才体系的构建与升级？嘉宾们进行了专业的研讨。
对于这个话题，时代中国 首席人力资源官 滦福田在交流分享中表示：新周期下如何打造精简组织？这是所有房企人力资源从业者无法回避的关键工作课题。
首先，在调整组织前必须要先把业务想清楚，在业务想清楚之后我们再考虑组织。
第二点，组织的精简并不是一味地做组织的瘦身压缩，而是要兼顾取得组织效率、组织安全性以及组织成本这三者之间的平衡。
最后，在组织精简的实操方面，基本体现在三个维度。
第一是横向维度的压缩整合，主要又包括三个视角。
第一个视角是“业务布局的区域是否有进一步合并的空间与可能。”
第二个视角是“部门和职能之间的横向整合以及职能扩展。”
第三个视角是“落位到组织最终端的岗位，是否存在不同岗位职能合并的空间，也就是‘一岗多能’。”
第二是纵向维度的压缩合并。纵向维度涉及到“组织层级“和“岗位层级”。
“组织层级”主要审视从集团总部到区域、从区域到城市、从城市再到项目层面的组织管控层级是否有压缩的空间。
“岗位层级”主要体现在组织内部的职业通道、职务层级设计，伴随组织扁平化同步再看岗位层级是否有压缩的空间。
第三是时间维度的把握。在组织变革和瘦身的过程中，要注意节奏的控制，起码要做到保证组织在某一个时间段内的相对稳定性，特别是不做没有任何预期的高频度调整。
颐安集团 副总裁 姚原输出深度观点，他认为精简是一种组织的形态，要打造精简组织，首先要搞清楚公司的战略定位，战略确定后有助于组织目标方向的确立。其次，要清楚打造精简组织时所面对的内外部环境和自身的价值需求。同时也要清楚自身的调整是主动式还是被动式的。
基于颐安自身特性，开发了颐安精益管理模型，从组织发展层面出发，基于公司效益最大化的原则，其目的就是帮助公司去提升管理水平，不断提高整体的组织绩效，实现公司持续健康发展。这里包含三个要素，第一个要素是精简，第二是精尖，第三是精效。
在精简组织的设计时，我们有三个思考和三个指南。
第一是对行业思考。目前的市场的变化速度是非常快，没有给我们停留的机会，在这个过程中企业发展向管理要效益就体现的越发突出。
第二对组织的思考。接二连三的变化应接不暇，随着组织调整，信息的传递更加便捷，对于人的知识和能力要求也在不断地提高。从公司到部门，职能到项目，组织设计和管控模式的变化都深度影响组织的竞争力和经营效益。
第三对个人的思考。组织和团队的上限就取决于个体的成长和发展，在持续变革下，个人的成长发展与公司的发展更加的紧密。
第一个指南于公司而言，效益最大化是公司存在和发展的根本目标。
第二个指南于团队而言，打造高绩效团队需要设立相匹配的激励机制和沟通机制及考核机制。
第三个指南于个人而言，要适应总体发展变革的需求个人的综合素质是要越来越全面，专业能力要愈发精深，管理能力要持续进阶。
对于精简，根据颐安变革的方向和需求，现阶段我们定义的精简有两个方面：一是组织精简，二是人员精简。
组织精简在颐安有四个这种标准，第一是管理规范化，第二是职能专业化，第三是体系标准化，第四是平台共享化。
人员精简也有三个标准，第一：岗位精简，第二：编制精简，第三：人员精简。
实现精简有三个关键路径，第一是人数精简，做到不超编，不超配。第二是层级精简，整合所有职能资源，不限于集团跟子公司之间以及团队项目的垂直管控的升级，更要实现管理层级的精简，扁平化管理。第三是职能精干，要重新定位职能之间的协作关系，建立精干高效的机构。
精简组织将释放更多的组织资源，有助于组织提升内外部响应速度，实现资源集中化、平台化、共享化。同时还要关注企业文化的影响，简单务实，积极健康的企业文化更有助于精简组织目标的达成。
华宇集团 人力行政中心总经理、优家产业公司总经理 王琴，在传统地产领域，对于精简组织我也做了以下几方面的思考。
第一就是快速跟上业务的变化，这肯定要打造精简组织，提升组织效率。
首先，对人才进行盘点分类。结合业务量和客户差异化，进行人才的匹配和升舱。这个过程中，不断考虑人才结构和组织的动态匹配。
第二，组织一体化，比如人力行政就一体化了。把人力所有专业赋能到人力工作者。行政相关的所有专业赋能到行政工作者。同时工程运营也要一体化，然后成本采购一体化。
通过一人多岗、岗位合并，我们就会发现组织的效率就提升了，而且在合并过程当中，员工反而觉得很忙很充实，学习到更多东西。
所以整体来说，第一，在结构上提升人效，从成本及效率上提升。第二，组织活力不能忽视，包括对员工心理健康的关心，也是很有必要的。
组织发生变化，相应的权责和工作模式都要发生变化，优化权责流程。
第三，组织诊断。采取的是杨三角的模式。第一是要知道核心工作有哪些，是否有人做，然后考虑业务和员工的深度匹配性。第二是制度流程是否允许做，是否跟得上，相应的管控机制和管理方式是否被经常梳理。
最后，是有没有激励，激励大家从内心深处把自身的KPI跟业务相结合。综上，我们会将组织结合业务进行深入诊断。
华发股份 人力资源管理中心培训管理部总监 佘洪平则认为：当前环境下哪些变化和要素可以成为支持人才体系升级的要素，有三个方面要分析。
一、人才的引入。毫无疑问，这两年市场上适合“华发”这个体量企业的优秀候选人更多了。华发也较顺势而为的将人才库建立了起来。
二、在挑战中识别与任用人才。尤其在艰难困苦的环境下，可以更加清楚的看到有真本事的人才，并将其纳入到核心人才库，这样的人才含金量更高。
三、人才培养。在人才培养方面，华发股份也是得益于这些变化，这两年培训体系很关键的工作是需要系统的把业务战略和业务场景的变化梳理出来，变成核心群体学习的资源。
关于挑战，我们主要把精力放在应对两个挑战上。
第一个挑战是如何快速帮助近两年从市场引入的优秀人才和“华发”的战略文化达成共识，认同“华发”的作风，尽快掌握“华发”平台的工作方法。
第二个挑战是环境的变化会导致个人能力深层次的改变，从单一到综合能力，以及精细化管理和领导能力的转变。
华发股份的人力资源队伍是按照政委体系打造的，主要还是为了应对这两个挑战，帮助核心人才及新引入的高管快速的和公司战略规划达成共识，提升综合能力。把政委体系的思维以及工具包括“华发”的战略文化体系相关的、以及其他行业的综合管理、精细化管理的思维赋能到HR核心团队，由HR团队对核心人才队伍一对一的进行帮辅。
在交流分享环节中，卓越集团 人力资源中心总经理 任磊表示：对于组织精简这个动作，无论是国企还是民企都非常重视，我们也看到了很多区域合并以及人员调整案例。
卓越集团内部把组织精简概括为六个精简，这六个精简的前提是组织调整要服务于业务。
第一，架构精简。从公司的角度进行精简，根据就近原则、业务相似原则和规模原则进行调整。
第二，职能精简。对业务量下降的组织进行职能精简，集团从上往下进行调整。
第三，部门精简。公司合并会带来部门合并，通过部门合并减少管理岗的设置，减少岗位数量。
第四，层级精简。组织精简还是要服务于公司内部的管理效率，从去年开始卓越集团实施了一线副总承担一个部门的负责人方式，以减少管理的层级的设置。
第五，岗位精简。岗位直接影响编制，卓越会把一些小专业整合起来到一个大品牌来进行管理。比如设计和工程岗位合并，减少一个设计或者工程的岗位。
第六，事项精简。审批事项精简以及会议事项精简会带来组织上的精简。
以上六个方面实现的前提是要适配目前业务状态，要保证人员和架构精简的同时对业务造成的干扰最小，成本上也要有一定降低，这个两点是直接的要求。
随着组织调整，房地产的人才培养体系发生非常大的变化：
第一个是人员需求下降，因为项目开工量在减少，所以人员数量会有一定的变化。
第二个是对经验要求比以前更强，要有很强的抗压能力。
第三个是廉洁从业尤为重要。
第四个是对于人才的负荷能力要求会更高。
在这种背景下，企业内部的选用育留要注意：
第一，员工年龄、司龄跟以往发生变化，管理机制要跟着调整。
第二，关注人才经验的完整性的培养，而不仅是潜力。
第三，薪酬体系和薪酬水平的变化。
最后，要注意人才在企业内部的良性流动，尽量把人才的优势发挥到最大。
金辉集团 人力行政管理中心总经理 李立发表了自己的观点：从2021年行业入冬，到近期宏观调控利好政策的释放，行业将迎来一个新的波段，因此在未来的半年到一年的时间里，企业需要复盘并重新规划组织管理机制。
从组织管理方面讲，新阶段有三个特征。
第一，行业内的超大规模组织会越来越少，全国性房企会以中型组织规模为主。
第二，企业要求管理费率要更低，支撑利润创造的同时对人力资源管理提出更高要求。
第三，对组织能力要求更高，管理颗粒度要更细，项目和业务管理的精度、准度要更高。
作为中型规模的民营房企，结合我们的做法和思考分享以下几点：
第一，优化组织骨架。随着业务规模及全国布局的变化，组织架构在纵向和横向框架设计上发生新改变。纵向：架构调整为2.5级，目的是缩短从总部到项目、从决策到经营的管理距离。横向：设置6-10个一级公司会较为合适，可充分发挥平台的能力。
第二，简化管理路径。职能要整合靠近，部门设置职能要整合，专业设置可以专业化；层级要简单扁平，内部职位职级体系要简化，管人的人减少、做事的人增多，弱化权力距离、聚焦业务。在新阶段结合组织变化，可以形成综合管理岗+专业牵头人+业务人员的人员层级模式。
第三，重构组织角色。重新定义总部与地方之间的角色。总部由“管控+专业建设”要转型为“决策+服务支持”；一级公司由做强转换为做细，单一项目对企业主体的影响在放大，因此要精细化经营，地方的主要力量要直接下沉到项目。项目生产团队、营销团队定位要提高，一线发声的传达要更快更有效果。在新的行业环境和组织要求下，决策要向上分层收敛，业务要向下深入做细。
珠江投资集团 助理总裁、人力资源及行政管理中心总经理钱一伟认为：在企业中如何提升组织效能、如何管理队伍的话题，一直都是很关键的话题。而新形势、新周期下如何构建能够敏捷适应持续变化的组织和队伍则有很现实的意义。因此谈谈相关思考。
组织不只是组织架构，组织能力也不是简单的战略执行、创新变革或者其他专业能力。组织能力可以宏观一点去理解：“组织能力应该是一个企业面对未来持续盈利、创建组织生态的能力，任何企业都应该主动去构建自己的组织生态能力。”
建立组织生态能力需要构建并管理好四个系统。
第一个系统是战略落地系统。战略可以分为长期、中期、短期以及当期的计划。要想清楚要成为什么样的企业，要去哪里，要知道如何利用优势和资源和环境区域进行敏捷的交互，要能够发现风险和机遇，利用自身的优势持续完成阶段性目标。
第二个系统是组织运作系统。组织运作系统包含了架构、流程、效能管理等。优化组织不是说把人“优化”了，架构拉平就是组织优化。需要的是将战略精准咬合到各个职能的运作，并密切关注组织产出和效能。
第三个系统是人才培育系统。首先要承载、匹配战略，在每一个关键的战役中要做好人才匹配，其次要保障组织运作系统里的人才需求。具体包括人才盘点、人才布局及规划、吸纳、发展、激励与转型、各层级各专业人才的培养等。
第四个系统是领导力及文化系统。它是非常非常的重要，很多企业自身的战略战术会非常清晰，但因外部环境的不可控，未来不确定会发生什么，所以各层级领导力和文化是必须主动提升和迭代，是要催化其他系统迎接挑战、实现目标的。所以领导力及文化系统也必须渗透、影响到战略落地系统、组织运作系统以及人才培育系统里。
建立组织生态能力需要确定闭环的战略落地系统，建立高效的组织运作系统，打造优秀的人才培育系统，同时更要建立有机的领导力及文化系统。这四个系统彼此渗透，相互咬合，相互关联影响，但关键是四个系统的高效有机运转、螺旋上升、迭代进化，逐步构建形成组织生态。
领导者也应该有组织生态的意识，主动营造、优化组织生态系统。珠江投资对于组织生态系统的建设是从2020年到现在我们一直持续在做、持续迭代进化。具体的方式概括即：化生态为系统，化系统为产品，用数字化加速部署。
在远洋集团 人力资源中心副总经理 路平的视角下，对于远洋集团来说，人才培养一直有比较成熟的体系。
从应届生、新入职员工到高层管理者都有相应的培养方案。
对于核心高管人员，过去几年我们也都为其配备了外部的高管教练，帮助他们在岗位上快速提升能力。
今年我们也在团队教练上也做了很多新尝试。那么，为什么引入团队教练呢？
我们也是在实践的过程中发现，每个个体的改变不一定就能够促成整个团队的发展，对一线团队的需求不是单纯的高效执行，需要他们去快速的应变，快速处理很多复杂的问题。组织越来越依靠一线团队的力量去共创，而不是个人英雄主义。
如何让团队能够顺利走过沟沟坎坎，进而蜕变？就变成了我们越来越关注的话题。
过去我们会特别关注流程、权责、分工这些组织发展里面比较“硬”的东西。但光做好这些硬的东西也不够，需要在软性的方面，比如如何提升团队凝聚力上去下一些功夫。这些软性的要素，会越来越影响一线团队的高效发挥。
所以，在常规的培训体系之外，今年我们引入了团队教练方式来帮助一线项目团队和核心人员进行思维和行为转变。
团队是一个非常富有资源的系统，一旦整体发生了行为上、认知上的转变之后，其迸发出来的力量是很强大的。
我们做实际推动，有两种方式：
一种是采取一到两次工作坊的方式，核心目的在于面对现在严峻的市场，帮助团队看清现状，重新塑造团队凝聚力，帮助团队去战胜困难。
第二种方式是选取两支团队去做深度陪跑。方式是每个月一次一天的工作坊，再加上核心人员一对一的教练。还辅助线上互动，微信群打卡等方式组合起来去共同推动一个团队改变。
核心是，第一：做好团队诊断；第二：从事到人，再从人到事，第三：从而打出工作坊与团队教练陪跑的组合拳。
地产开发的⼤周期已经结束，存量运营具有很⼤的空间，这也意味着物业⾏业的发展前景是⾮常可观的。物业⾏业属于服务业，所以组织⽣态和⼈才体系的先进性⾄关重要。
在可研智库 创始⼈兼总经理 、亿翰智库事业合伙⼈ 贾春晖主持下，路劲集团 副总裁、物业管理中心总经理 许昕，新希望服务 执行董事兼首席执行官 陈静，旭辉永升服务 副总裁兼首席人力资源官 梁斌，融创服务 组织人才发展中心总经理 张东浩，卓越商企 首席人力资源官 张燕等受邀嘉宾进行了物企专业交流分享。
在此环节，贾春晖首先提出“物业企业如何实现物业服务质量和多种经营实力双提升”的话题，与嘉宾们进行了专业的研讨。
物企如何去实现服务质量和多种经营实力双提升？这个问题体现了平衡理念，路劲集团 副总裁、物业管理中心总经理 许昕认为有以下几点要考虑。
第一点，物业企业要进入多种经营领域的时候，首先定位要非常清晰，组织绩效的偏重点一开始就应该把“基础服务”作为主责来设定。
第二点，服务为主，产品为辅。服务主要偏重于业主需求和满意度提升方面的服务，而不是说看到什么等挣钱就去做，甚至产生与民争利的现状，不可贪多。
第三点，要考虑小而精为主，不要多而广。因为物业管理的工作纷繁复杂，耗时耗力。而且也是劳动密集型。团队精力有限，如果同期进行较多的项目，服务质量肯定会受到影响。
第四点，建议以合作为主，少独自操盘的方式，毕竟隔行如隔山。在多种经营的一些环节，尤其是运营环节过度依靠内部员工，有时候确实会产生一种强人所难的局面，所以应该多借助平台资源、外部资源减轻自身资金和管理的压力。与此同时，也能够为团队保障精力，加强基础服务。
第五点，要考虑本身市场，防止舍近求远。物业市场本身就是一个大市场。我们自身的科技赋能、数字化建设、人才培养、人才供给等都是物业企业当下或者未来的巨大需求，从这个方面着手去做一些多种经营，既能提升核心服务质量，又可以在多经方面产生高的收益。
最后一点，多种经营一定要努力去做，但是期望值需要界定清楚，也必须合理。能够把现有的基础服务利润做翻倍并且持续和稳定，就已经非常优秀了。以不激进的方式去均衡物业服务和多种经营实力，才可以实现良性循环。
在公司战略经营的基础上，我们怎么样在2022年乃至2023年的新周期中去打造一个更好的物企组织新生态呢？
在新希望服务 执行董事兼首席执行官 陈静看来，驱动物企变化的最为核心的底层逻辑有三个。
第一，是我们客户环境的变化。因为生活方式的变化，现在业主与物企之间沟通，更多的是希望能够通过现代化的方式来快速反馈问题，然后及时解决问题。
第二，是员工环境也发生了变化。现在的员工和过去的员工相比，个体的独立价值感会显得更为明确，他们所接受到的信息量也足够强大。
第三，最重要的推手其实是科学技术的变迁。物业行业在科学技术赋能领域，跟其他行业比起来，还处在转型周期中。
在客户环境、员工环境和信息技术快速变化、发展的环境下，企业如何打造组织新生态？我认为我们要用好四个红利。
第一，是战略红利。在客户、员工和技术几个维度之上，要知道我们服务的客户目前最希望得到什么。让战略红利在目标客户群体中发挥民生服务的定位作用，从而为我们客户拓展和内部管理，都奠定好的基础。
第二，是人才红利。市场环境的变化，使得非常多优秀的人才涌入到物业行业。我们要充分的去拥抱年轻人，让他们充分发挥自我价值。这其实会给物企带来更多回馈。
第三，是机制红利。过去的逻辑是KPI，预算管理等。现在我们应该做一些不同层面的利润分配、合伙人机制以及相关激励政策。从而充分地去激发每个个体在岗位上所能带来的附加价值。
最后，是一定要抓住科学技术红利。对于新希望服务来讲，我们在做数字化转型，我们把全国所有客服每个月的重要工作数据都做成了系统。我们每个月全国排名，这不一定是为了奖罚，意在通过晾晒机制让大家知道自身的差距，并不断提升。
总而言之，我们就是想通过战略选择、人才机制建设、以及科技赋能等举措，真正的去打造一个全新的组织生态，为物业行业焕发青春做出应有的贡献。
旭辉永升服务 副总裁兼首席人力资源官 梁斌则认为：新时期物业组织生态建设方向，以及怎么同时做好服务与经营，平衡好两者的关系？从以下几点来谈谈：
首先，服务与经营的本质都是为了给客户创造价值，两者并不天然矛盾。永升发展战略的核心是“平台+生态”，所以从组织上来讲，“永升”基本的组织形态是以项目为主的运营型组织+以增值服务为主的经营型组织，前者负责“把地耕熟”，后者负责“在地上种出庄稼”。在实现必要的客户满意度的前提下，项目管理团队可以通过经营活动、成本节约、利润增长来获得增量奖金。其次，管家及所有一线人员可以直接参与经营业务活动，为业主提供增值服务，从而增加个人收入。
第二，新时期物业组织建设的一个重要方向就是组织管理的数字化转型，促进大组织管理的公平、公正、公开，并给管理者减负。具体怎么实现呢？以管家的绩效管理为例，我们甄选出和管家工作表现紧密相关的几组过程指标和结果指标，比如对业主报事的响应时间、拜访次数等等，这些指标都是有线上数据记录的，再通过程序算分、评价、排序，并提示管家还没完成的工作任务。
我们经过了大概有两个月的转型磨合期，现在，管家已经很自觉的每天去看自己排名多少、还有哪些任务没完成，这个系统已经运行了半年左右，目前很稳定。
如果将来这个组织发展到十万人的时候该如何管理？我们的答案就是数字化转型。一方面是减轻管理者负担；另一方面是促进公平、公正、公开。
在这个话题中，刚刚提到的组织和人才发展，包括数字化转型等话题，其实这几年大家面临的外部环境都是类似的，融创服务 组织人才发展中心总经理 张东浩认为转型和升级，有以下几个挑战要面对：
第一，是管理体量问题。我们之前做过一个研究，发现物业服务企业的集中度相当于地产十年前的集中度，所以在这样的背景下，组织能力建设面临很大的挑战。
第二，业务的多元化。生活服务是一个很大的领域，每个板块都是一个行业。还有业态的多元化，不局限于传统的住宅、写字楼业态，我们还承接了亚运会场馆、公园、市政道路等物业服务，这些领域又对组织能力提出了不同的要求。
第三，在当前的环境下，如何有效提升平台的管理效率？如何兼容面对管理体量要扩大但同时管理成本要不断控制并降低的问题？
面对这些挑战我们也有如下的考虑，基础业务和多种经营有几种应对方式。
第一，就是把专业业务独立成一个专业的公司，去做专业的事。这样更容易建立专业化的能力。但这样也有一个弊端，生活服务和主营业务缺乏联动。
让一线团队既要做基础业务，又要做多种经营，这样一线的压力会非常大。
我们确实很难找到既懂基础业务，又懂生活服务业务的大区总；也很难建立全国统一的服务能力。所以对这一点，我的考虑是既要有协作，又要有分工；对于一线来说，他的精力分配和能力培养一定要基于基础业务；对平台来说，区域平台和集团都要着力建设生活服务的能力。
第二、如何管理大体量的公司？非常重要的机制或抓手是激发一线团队的活力，一线团队的业绩和收入要直接跟他们的经营结果挂钩。同时，要让一线团队有价值感和获得感，在服务业主的过程中要让他们有被尊重感和获得感。
第三、如何提高平台的管理效率？平台的管理模式一定是系统化的去解决问题，一定不能是点对点的解决问题。系统化的解决问题就需要体系标准化，实现机制化运作。平台的管理人员综合能力要更加强。要用数字化智能的方式监控一线的业务。
不同类型的业绩要区分出不同的定位。人要强，信息化要强，标准体系化建设要更加的实际和落地。
卓越商企 首席人力资源官 张燕则从两个点来分享在物业行业，特别是HR领域的一些工作想法。
首先，关于组织生态问题，我一直都觉得他其实是配套工程。一谈到组织，一定会谈到业务，也一定会谈到人才。
任何组织的设计前提都是为业务而生，而通常在我们做组织设计和变革的过程中，大的原则肯定是从业务出发，在组织内部又要避免现有人员能力模型现状的干扰。其实大的原则是先从业务出发，然后看组织，再看人，最后放人。
第二，就是我们如何思考物企组织的新生态打造？所有的组织没有绝对的好与坏，评价组织最重要的是适配。物业行业目前进入了一个新的周期，高质量的发展面临了全新的挑战，同时也有机遇。行业面临高效率、高品质、高增长的共识目标。
那么，如何应对这样的挑战？我们会关注一些要点：
第一，组织设计与组织生态更紧密的结合外部大市场。
第二，激活一线。我们做组织设计时，首先要考虑价值导向，其次是交付的产品到底是什么；再次要考虑客户的功能。
第三，平台化和数字化会提升整体行业的管理能力。还有一点就是组织的韧性，抗击打能力和恢复能力如何，这也很关键。
第四，以人为本。组织设计的科学性包括它的适配度，这些都是有专业技术的成分，一个好的组织设计一定要高度关注员工的满意度，敬业度，还有更要关注一线员工的体验。让员工和组织建立一种心理契约，只有在这样的状态之下，才能让员工为客户创造价值。
最后，贾春晖就这两轮专业交流做了总结：开发企业和物企都⼀直处于跨周期的变⾰浪潮中，所以在当前环境下，企业的组织精简、⼈才焕新是刻不容缓的。每个企业对于组织精简都有属于⾃⼰的⼀套打法，都有值得借鉴之处。在场的各位嘉宾都分享了，在新的周期下如何打造精简组织，优化人才体系的观点与建议；同时，在组织及⼈才体系承接战略、赋能业务等⽅⾯，都为我们带来了很多有价值的模式参考。也祝愿更多的地产、物业同仁、伙伴们能够携⼿穿越周期，为⾏业和企业打造更加优秀的组织体系。
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