万科变细

原创 房小评 中国房评报道 

随着万科新一轮组织架构变动官宣，万科北方区域撤销，分拆为北京和东北两个区域。万科北方区域区首刘肖离京，回总部任执行副总裁、首席运营官，刘肖也成为万科北方区域最后一任区首。

这次变动，肯定不是万科最后的组织变革；这次变动，对刘肖个人职业生涯和万科的发展都影响深远。

如何理解万科这次组织变革的逻辑？

分拆后的万科北京区域和刘肖主政时代又会发生什么变化呢？

别急，让我们一一分解：

No.1 为什么拆？

Why？

随着万科这一轮组织架构调整，北方区域消失了，被分拆为北京区域和东北区域，中西部区域也分拆为华中和西南区域。

你猜万科的分拆会不会继续下去呢？

去年，万科从四大区域拆分为五大区域时，王海武说——五大区域的管理幅度和管理半径符合万科对区域覆盖的管理范围要求，目前没有对其它区域进行新的分拆的计划。

这话说出来不到一年，万科五大区域裂变为七大区域。

这一变化与郁亮在万科内部年会上罕见的那句话有关：过去三年，万科的发展慢了。

万科当下面临的两大核心任务之一，是巩固提升基本盘，也就是提升开发业务的精细化管理。

此前被分拆的中西部区域，三年规模翻倍还不止，由此拆分出西北区域。

而这次继续分拆中西部区域和北方区域，是进一步提高管理效率，提速发展的必由之举。

现在的万科，自王石手中搭建起来的组织架构，随着万科成为数千亿的大房企，原先的区域都到了千亿级别。

万科较早在业内实行三级管控体制，初期有利于执行全国化战略，有利于产品因地制宜，有利于基层经营理念创新。

但是，随着其他房企的迎头赶上，万科发现竞企一线的分公司更具狼性，他们的共同特点就是区域单位较小，是将具有相同资源禀赋的几个城市合并在一起成立区域，而非按照省级行政单位划分。

更有中梁、碧桂园、新城等开发商不断进行组织裂变，将区域单位拆得越来越小，甚至容忍区域之间互相竞争。

相比之下，万科的区域组织既没有承担分公司的经营业绩指标，又没有做出太多的创新指导，反而成了分公司和总部之间的夹层，成了OA上的一个节点。

郁亮早就看到了这一点，所以这两年出来讲话，基本都会提到人才流动的话题。唯有人才流动起来，才能带来公司活力。为此，万科没少推出组织和人事的变革。

万科先后提出过大江大海、活水计划等等人才流动的组织变革行动，但是在外界看来，多是对分公司总经理层级的中层进行变动，而对于区首、高级管理人员的流动却很少。

在任何一个公司，高级管理人员的职位变动都是很敏感的，但是为了克服“老人政治”和“躺在功劳簿上吃闲饭”的问题，万科也是下了狠心。

例如，这几年孙嘉、张纪文、王海武、刘肖……一个个回到集团，再去新的地方，各地新的区首大部分由新人接上。

随之而来，区域拆分同步进行，区域越拆越小，区域组织不再是“一级行政单位”，而是变成了一级经营单位。说白了，区域就是大的城市公司。

在这轮组织变革当中，我们看到业绩好的城市被独立，如西北、东北，这两个原来不被看好的区域，随着这两年区域房地产市场进入上行周期，而被万科列为重点。

让新人上来当区首，对于老人的安排，万科也算仁至义尽，基本出路都是：

安排去做创新业务。

从朱保全转型做物业，谭华杰转型做食品，张旭做物流，王海武去印力，一直在推进……

这些经营性业务是万科探索的新道路，未来都要争取上市。干得好，这些高管可以在新业务赛道上再创辉煌，干得不好，这些高管将随新业务一起从万科消失。

实际上，新业务大部分是利润微薄的，有的甚至是微亏的，最重要的是，新业务的体量和费用远没有开发业务那么丰厚，操盘和管理难度也很大。

一位从开发业务转型做长租业务的高管就哀叹说：“原本以为长租是创新的事情，实际却是自己要抄水表、电表，检查一个月卫生纸用了多少……”

所以，去干新业务，属于谁苦谁知道的事儿。成功道路千万条，吃苦耐劳排名前列条，要想干好运营类业务，脱掉皮鞋，穿上草鞋，亲力亲为，是必须的。

提升基础盘的运营能力是万科这次组织变革的根本原因，任用新人来做区首，则是万科提升组织活力的关键之举。

No.2 北京万科会怎么变？

How？

刘肖离开北方区域，对他个人而言，无疑是松了一口气，用行业内人士的话说，这叫“终于跳出了火坑”。

这些年，北京公司简直成了各家开发商总经理们的噩梦。南方调来的优秀人才，在京津冀地区能扛过一年的都不多。

过去6年，刘肖带领万科北方区域在稳住业绩规模的同时，进行了很多开脑洞的创新和尝试，也是房地产公司在北京这样严厉调控的市场情况下，进行业务突围的样本。

不管最后如何评价，至少刘肖的想法：

很出奇、很大胆！

过去6年，刘肖一直在扮演万科转型创新的“先锋”，在北京这样一个极为复杂的高难度市场中，吃了太多螃蟹。

例如，刘肖和左晖喝过一次咖啡后，北万和链家就联合推出了万链公司。这是开发商向家装业务的渗透，有链家的客户数据和万科的施工标准化管理、集采优势加持，万链让人眼前一亮，被认为是互联网家装的龙头潜力股。

可惜，由于万链业务过于依赖链家带来的客源，以及双方团队合作上磨合不畅，最终分道扬镳，万科退出了万链股权，链家也做起了自己的装修公司。

这个事情虽然最终没有成功，但商业设想的确很棒，链家自己也认识到了自身的价值，开始在家装赛道上培养自己的“独角兽”。

刘肖还带着万科吃下了北京排名前列纯自持住宅用地，还一次拿下两块，总价过百亿。

刘肖希望通过合作建房和众筹方式，引入合作企业，来解决自持住宅资金沉淀过多，回款时间过长的难题。然而，这个思路因监管等原因被搁置，最终万科进行了自主开发，并进行了最长可达10年的租赁。

此外，万科北方区域还在集体建设用地建设租赁房、商业街区改造焕新、城市更新等业务上有不错的表现，树立了标杆项目，走通了一些新业务的模式。

最重要的是，在房地产行业经历史上最严厉考验和行业变化的时候，万科北方区域给国家树立了一个不同的房地产开发商形象，不仅贯彻了“房住不炒”，还在租赁房领域身体力行，大举投入，响应政府的号召，从另一个视角，展现了万科负责任、肯担当、敢创新、讲政治的企业形象。

如果把这些政治成绩算上，万科北方区域过去6年所取得的成绩是无可估量的，也是任何一个开发商所不能企及的。

“三道红线”等房地产调控长效机制陆续出台后，房地产企业面临较大的挑战是现金流问题和开发业务利润变低的问题。

所有开发商需要回到课桌上，认真回答基础开发业务如何做好，如何跑赢竞争对手的问题。开发商们放弃了各类创新的玩法，开始回归基本盘，想尽一切办法确保开发业务走得稳、走得好。

为此，郁亮也不断在万科各类会议上提出巩固提升基本盘，面对债务周期顶部的金融定向紧缩，万科也要“活下去”。

刘肖走后，新成立的万科北京区域将加强开发业务基本盘的能力建设，加大投资拓展，加大集中供地背景下开发业务的能力提升，实现自己在北京区域市场的突围。

此外，面对北京市场上项目利润很低的情况，万科还要摸索新办法，利用自己在开发、集采等领域的优势，实现利润突破。

万科曾凭借自己的产品系引领北京市场，如今万科的全生命周期客研理论仍是行业研究项目定位的基础。但是需要看到北京市场的购买人群及购买偏好的转变，项目品类、品相更新很快，经常有爆款项目开盘售罄，又会同时出现一些项目滞销成为库存。

万科开发业务在北京市场上如果想要再创辉煌，还需要在产品和品牌上进行大胆创新。

过去的城花、四季、翡翠等产品系理念可能要抛弃，以快消品和汽车的产品迭代思维去看房地产爆款产品的变化规律，以万科的产品创新能力，重新走出一条引领北京房地产市场消费新时尚的道路。

品牌的崛起，是基于产品创新，在产品实现爆款常态化的情况下，万科才能在北京市场上讲新的万科故事。

接替刘肖的北京区首卢冰，在京津两地都曾工作过，在万科的“大江大海”活动中，从原天津万科总经理的职务上，调至万科北方区域担任副总经理。

卢冰主政期间的天津，遭遇爆炸事件，万科方面对其评价称：曾把当年问题较大的天津公司一点点带回正轨，且善于深耕经营性业务。

北方区域原来的业务重点：开发、产办、泊寓，正是卢冰擅长的领域。

但是，卢冰会否将在北京拿地作为工作重点，改变过去2年万科没怎么拿地的窘境，在第二轮的集中供地当中，大举出手抢地呢？

卢冰能否用实际行动告诉北京市场：

万科，又回来了！