【特别】武磊:和力高一起,三年千亿

原创 房小评 中国房评报道 今天

编者按：

家住北京，公司在深圳，日常出差，每天睡眠不会超过6小时，喜欢在飞机上补觉，每个月回一次家。

这是武磊担任力高地产控股集团总裁3个月来的生活模式，也是如今很多房地产职业经理人的生活缩影。

伴随着力高集团（01622.HK）发出一份亮眼的成绩单，房小评约到了武磊履新之后的排名前列场访问。

小长假前的最后一个工作日，武磊刚从山东出差回京。穿着休闲，背着大包，边走边用手机开会。开完会，放下手机，迅速切入访问模式，金句频出。

访问结束之后，武磊又和另一位高管在现场开了个小会，精力之旺盛让人相信80后正年轻。

至少这位80后，保持着刚毕业时热血青年般的工作状态。

“3个月来，胖了不少。身体很累，心很轻松。”

这是武磊入职后的真实感受。

“底子好、很扎实，正准备大干一场的少年英雄。”

这是武磊对于力高这家企业的画像。

同道为亲。正是因为感受到力高有着大干一场的雄心，职业经理人武磊认为自己的职业目标遇到了契合的平台，于是接受了力高集团执行董事兼集团总裁黄若青的邀请。

“在这儿，能实现千亿！”

力高地产控股集团总裁 武磊

Part 1

底子好

力高地产是一家很特别的企业。

1992年，由黄若虹、黄若青两兄弟在福建泉州创办。

但是，力高却并不像传统的闽系房企那么激进，甚至一开始都没有把福建大本营作为战略重点。

反而是在长三角、环渤海和中部城市获得了大量优质低成本土储。

2012年，力高将总部从香港迁至深圳，2014年于港交所上市。

当初同样从福建泉州走出来的世茂、中骏等企业相继做到了千亿以上规模，但一贯奉行稳健策略的力高始终保持着规模适度增长的节奏。

过去5年，力高销售额的年复合增长率超过58%，2020年力高地产以超过409亿元的合约销售额登上销售排行榜第79位（克而瑞数据）。

按照这个增长势头，即便再适度降速，未来3年，力高也有望做到千亿规模。

除了看到力高做大的决心，武磊决意加入力高的另一个原因，就是力高的底子很好，手里握有大量低成本优质土地，无论市场如何发展，这些项目都能持续释放可观的利润。

根据力高集团2020年度业绩报告，期内力高的净利润率达到11.59%，仍处于行业中比较高的水平。

期内力高集团实现收益124.52亿元，同比增长44.8%，公司所有者应占溢利12.96亿元，同比增长25.2%。

截至期末，力高的土地储备为2338万平方米，同比增长60.5%。而这个土储规模，是力高2020年销售面积的接近5倍。

力高一贯奉行“力致美好生活家”的使命愿景，为打造产品核心竞争力、提升品牌识别度，近年来在“新东方健康建筑”领域不断加大研发投入。

2019年10月，力高与深圳大学联合成立健康建筑研究中心，参照国内外健康建筑标准，于业内首次提出“三维新东方健康建筑”模型。

通过36项健康技术措施、100个健康生活场景、500个健康细节，力高系产品力标签得到固化，并持续迭代创新，逐步确立在该领域的先进地位。

所以，力高是一家极具成长性，经营也比较安全的企业。

这给职业经理人带来选择的安全感。

武磊的另一个安全感来自于力高直接的企业文化。

比如说，老板对于地块的授权价格有着清晰明确的上限，这减轻了职业经理人肩上的压力。

武磊加入力高之后，几乎每天给老板打一个电话，两三天发一条长微信，积极沟通。

假期，还会给老板布置一些“作业”，不论完成与否，这是让老板了解公司需求的机会。

“职业经理人能力固然重要，但是能够与老板之间达成信任更加重要。”

而取得信任最主要的方式就是真诚，把自己打开。

得益于早些年常常与同事、与媒体打交道的工作经历，武磊在这方面颇有心得。

“很多时候不信任，都是因为沟通不畅造成的。”

有一次，武磊在公司内部大会上误解了一位同事，对其当众进行了批评。这位同事在会后专门找他解释。武磊随后在另一次会议上进行了致歉，又指出员工在汇报工作时应该更加清楚，以免产生误解。

加入力高，武磊没有历史包袱，一切决策，都是为力高往更好的方向发展。

比如在处理力高的一些库存时，武磊会把账算清楚，让老板相信这是对公司是最有利的选择，不仅能清掉一些积年库存，还能迅速回笼资金，用于获得新的优质土地。

Part 2

提速度

2021年，预计销售额实现30%-40%的增长，是武磊入职排名前列年的小目标。

在房地产格局比较确定，而从前拥有的土地红利不可求的时候，一家成长型房企应该如何做大规模呢？

武磊认为在力高原有的基础上，提高资金周转效率是根本，这一点在长三角表现尤为突出。

力高地产实行1+3+N的战略布局，将长三角城市群作为第“1”个深耕的核心主区域；将粤港澳大湾区、长江中游城市群、环渤海经济区作为布局拓展的“3”大副区域；同时聚焦海峡西岸城市群、海外市场等“N”个国内外热点城市群。

其中长三角被单独拎出来作为战略重点，甚至成立单独的投融资中心，由武磊直接管理。

长三角的公开市场竞争激烈，最后房企能获得的大概只有2-3%的净利润率。但是，这种收获是明确的，安全的。

力高设立了“1622”周转体系，即项目确权后，1个月内完成产品决策及方案批复，6个月内开盘，2个季度内现金流回正（去化周期≥1年）；2个月内现金流回正（去化周期≤1年）。

这意味着即便是在激烈的市场中，只要资金运转效率够高，就能产生足够的利润。

就像一天卖10杯奶茶，每一杯赚1块钱，和一天卖100杯奶茶，每一杯赚1毛钱最后的利润是一样的，在土地红利消失之后，房地产企业必须调整玩法，在提高效率、做大规模的同时，实现利润增长。

武磊加入后，将力高的高效运营体系做了更明确的卡点分解，并且将其与激励挂钩，将快周转落实到每个人的工作中，以实现整体提速。

今年春天，力高内部推出了一个“春耕计划”。

最初的方案提上来时，武磊一口否决了：“那个业绩目标完全就是平铺直叙制定的，那算什么春耕计划？”

于是，武磊在原有的目标上增加了70%。

同事们都说完不成，武磊也知道完不成，但是最终“春耕计划”在原有目标基础上，多完成了30%。

法乎其上得乎其中。目标要定的高一点，对自己的要求高一点，即便没有完成，也比按部就班出来的结果好。

力高内部开会，是按照各区域城市业绩排名安排座位的。前几名有座，中间的坐硬板凳，最后的站着开会。

有一次，公司月度目标没有完成，武磊自己在会议中站着开了全程。

2021年，力高提速度的效果很明显。一季度力高的合约销售额约为93.64亿元，比2019年和2020年同期，均实现了超过100%的增长。

在拿地上，力高继续扩张。根据克而瑞的数据，一季度力高新增货值排名位列行业第43位，比销售排名高了35个位次。

力高如此积极，原因无非是要继续留在房地产的牌桌上。

Part 3

做改变

作为一家成长型房企，力高接下来仍然需要不断提升。

武磊希望接下来能够为力高带来这些改变：

1、保证有合理回报率的快速增长。

2、改善提高人均效能。

3、建立一支有战斗力，富有弹性的，能够支撑力高未来发展的团队。

具体操作上来说，目前需要提高力高的投融能力。

房地产的经营杠杆，负债杠杆都已经大概明确的情况下，权益杠杆的使用对于力高做大规模至关重要。

以某城市的一个项目为例。

一个位于该城老城区，拥有当地成熟学区、商业配套的楼盘，拿地过程中，当地国企积极与力高合作，力高凭借品牌优势和产品实力，小股操盘，仅投入部分资金，却能获得将近50%的权益。

“因为我们能帮他赚到钱，投到其他的地方赚不到这么多。”

武磊认为房地产企业的核心竞争力，归根结底还是房地产开发。寻求合作，靠的仍然是这项能力。

武磊的工作之一，就是运用行业内多年积累的资源和能力，去为力高寻找更多的优质合作对象。

力高在土地投资上有自己的模型，考虑产业、人口、交通等因素。投资上，坚持不做亏损的项目。这个亏损的定义是得先满足股东12%的净利润收益，再看剩下的收益，如果是“零”就不做。

面对房地产土地集中出让这样的新政策，武磊认为对于中小型企业而言，反而是福音，因为大房企不可能全都拿下，总会给中小房企留出一些机会。

其次，力高需要进行人才迭代。房地产不是拼人头，靠人海战术的比赛，而是更加复杂的智力竞赛。所以力高也需要更高层次的人才来适应新的发展。

而一位明星职业经理人的加入，的确有助于吸引更多优秀的行业精英。

这些人才必须能够接受弹性的工作，随时适应力高的变化，接受岗位的变动。

武磊本人就曾经是这样过来的，短短几年在五六个城市之间来回穿梭。

“房地产需要的不是拧螺丝的人，是具有资源整合能力的人。”

对于房地产市场，武磊并不悲观也不乐观，而是认为在规模增长见顶的情况下，这个行业仍然作为支柱型行业存在，而且依然是投资者们能够找到的较好的投资行业之一。

在这样一个行业，职业经理人的目标并非只有一个千亿数字那么简单。

做成一件事的价值感、成就感，更重要。