【特别】“祥生版”一盘棋组织架构出炉

原创 房小评 中国房评报道 2022-02-16 18:21

郁亮“黑铁时代”言论刷屏，拉响了房地产出清、缩表的警报。为了从这场洗牌中活下来，甩掉包袱、轻装上阵、灵活作战，已经成为行业共识。

祥生控股集团，算是排名前列家在“黑铁时代”展开行动的企业。

房小评特别获悉，近日祥生控股集团进行组织架构调整，最明显的变化是“去中心化”——原有的7大中心、3大直管部门及多个二级部门调整为：

董事办、营销管理、金融管理等9大部门，形成全新的7+2集团职能条线管理模式。

调整的思路很清晰：精简、下沉、协同。

细看其调整思路，竟然与郁亮发言有很多不谋而合之处，也很符合“黑铁时代”下房企变革的趋势。举两个例子：

壹

设立董事办，将投资发展和财务运营等核心职能收归这个部门之下。

这样做有三重好处。

1

精简。比如，祥生控股集团之前设有专门的投资发展中心，下辖两个二级部门。

正如郁亮提出的问题，“现在还需要每个区域公司单独建立投拓团队研究城市吗？能比集团层面更专业吗？”

在房地产“低增长”甚至规模下行的时代，集中资源建设好集团总部层面的投资团队，从集团“一盘棋”角度考虑，做出最有利于企业整体需求的判断，才是“战时”该有的决策。

2

严守纪律。由董事办负责投资发展，也有助于保证投资纪律执行，以及投资与整体财务工作的契合。

“黑铁时代”利润率更低，投资容错率也很低，每一次出手对现金流和利润的影响都很重要。坚守纪律、减少犯错，既能降低不必要的损耗，亦是保证公司财务安全的基础。

像是龙湖、中海等房企就因为严守纪律，在房地产的冬天依然有资金实力挑选项目，逆市发展。这正是“黑铁时代”生存的法则。

3

下沉。从祥生的变化来看，升级之后，董事办负责人也是营销管理部负责人。

营销人是前线战士，直接与客户对话，直面市场硝烟。由营销负责人参与到投资发展工作中，能够促进该部门的决策人员真正下沉到一线，亲眼看看炮火，听听炮响，了解弹药该投向哪一片土地，真正“以销定投”，做出制胜的决策。

贰

将产品设计与工程管理的职能合并为工程设计部，并与成本采购部由同一位高管负责。

这么做的好处在于提效和协同。

产品设计与工程管理本身就是两个高度相关的职能，合在一起才能转化为产品力。合并之后，产品与工程可以打通内部壁垒，增加联动，促进优秀的设计落地，用工程反哺设计的优化，也让产品打造流程更加精简，决策更加高效，最终提高产品力。

工程设计部与成本采购部也是由同一位高管负责，这样能够更好地协同发展。过去，房企工程与成本之间常常互为掣肘，甚至互相“甩锅”。

经过本次调整，两个部门加大协同合作，可以促进互相理解支持，更好地实现成本控制与工程质量的平衡。这在房地产“低利率”时代会是很重要的一项能力。

这也是郁亮所说的，背水一战，要“一起打”“合伙打”，集合集团的力量，不能各自一摊，各搞一套。

通过这两个例子，可以看到祥生控股集团的组织架构调整与近期房地产行业变化及企业变革趋势相吻合。这些调整能够为祥生控股集团带来企业管理能力升级，更适应“黑铁时代”的发展需求。

1

管理下沉与扁平化

祥生控股集团这次总部架构调整，是通过去中心化，以扁平化的组织架构，精简的管理流程，方便总部管理人员下沉，接触一线，并且确保让能听到“炮火”声的人参与决策，提高运营效率。

未来管理人员不是坐在总部开会签文件，而是躬身入局，“既上得了厅堂，又下得了厨房”，常常跑一线，外能了解市场变化，内能做出正确决策。

作为一家千亿房企，只有这样才能避免“大企业病”，在行业规模增长触顶之后，提升公司对市场的敏感度与快速反应能力，做出有利决策。

2

精总部，强一线

近年来，万科、龙湖等房地产标杆企业都已经进行总部精简，行业“精总部，强一线”趋势已经形成。

祥生控股集团的组织架构调整同样顺应这一趋势。这个“精”，一方面是指“精简”，如前文提到的那些，精简总部管理流程，实现业务整合和流程重塑，提升决策效率。去除总部冗余，也可以减少给区域的负担，让一线队伍专心“打仗”。

这个“精”也可以理解为“精通”，精兵简政，每个兵都是一专多能的人才。

如今行业需要的是“专业高手、全能冠军、长跑胜将”，就像中国女足这次亚洲杯决赛中的唐佳丽，既能自己进球，又能带球过人，助攻队友。场上风云变幻，能力扎实还不够，还要洞悉局势，灵活适应各种变化，及时出现在团队需要的位置，才能帮助团队打胜仗。

一旦这样的人才多了，就会构成一个敏捷的弹性组织，碰到任何环境都能适应调整，不会卡住或碎掉。组织和成员打破职能壁垒，信息共享，成果共创，一起灵活作战，这在未来行业中更具竞争力。

3

一盘棋建设、协同作战

通过前述两项提升，祥生控股集团这轮变革最终要实现管理链条高效协同的一盘棋建设。也就是避免分散，集中精力和资源一盘棋发展，力出一孔，更大化提升部门生产力，适配行业与市场变化。

祥生控股集团的总部人才和能力可以根据市场变化，动态流动到需要的地方去。祥生控股的一线团队不再是以区域为单位，与其它房企的区域公司竞争，而是在集团职能部门的支持下形成合力，以集团的力量在地方与其他房企的区域竞争。

这样的祥生控股更加高效，更具竞争力，也更符合“黑铁时代”的发展逻辑。

总结来看，本次组织架构调整对于祥生控股而言意义重大。从效率、协作性、灵活度等角度全面优化企业的竞争力，以更好地适应“低利润、低容错、低增长”的“黑铁时代”。

每一家企业在不同的市场环境和发展阶段，都需要有不同的组织形式匹配发展。正如滑冰运动员在直道入弯前，都要调整较佳姿态才能安全平稳过弯，甚至完成超越。

2022年，房地产企业已经到了“背水一战”的时候，而祥生控股已经调整好了战斗姿态。