企业发展与数字化转型:基于组织建设视角

企业发展与数字化转型：基于组织建设视角

产业数字化研究组 研究员 魏志恒

与传统层级式组织不同，数字化组织以扁平化、动态化为主要特征，通过不断打破部门边界，不断向服务型组织、平台型组织发展，成为企业数字化转型的重要支柱。

数字化转型成为企业发展重要驱动

数字化转型浪潮席卷各行业，无论是信息密集型行业还是支柱性工业亦或是属地型行业，均在不同方面开始了数字化转型的尝试。但实际上，从战略选择的角度，企业在进行数字化转型前，可能需要从自身企业的发展及禀赋出发，明晰为什么要进行数字化转型，这在各产业、各企业间有着比较明显的区别。从市场发展的总结来看，数字化转型的驱动包括四种情况：

一是战略驱动型。战略驱动型通常是企业的一把手决定要进行数字化转型，自上而下地进行针对性的调整，引导各企业部分紧跟数字化战略，寻找数字化所带来的公司增长机会。举例来说，除了设置公司级、部门级的数字化转型办公室，统领数字化转型进程之外，企业通常会将传统的层级式的组织机构进行重组，实现公司治理的扁平化。此举一方面可以减轻沟通成本，另一方面，扁平化的组织架构，鼓励内部跨部门的合作，有利于打破公司内部的部门墙，打造公司效益增长的“第二曲线”。

二是业务驱动型。业务驱动企业数字化转型通常发生在前台、中台的业务部门权利属性比较大的企业，由业务部门推动着技术信息科技部门来帮助其进行数字化转型，转型的重点在于渠道、营销、运营管理等方面，以此带动着全公司的转型。在这种数字化转型方式下，业务部门可采取自研或项目外包的方式，去推进数字化转型。也可采用引入SaaS软件服务，通过发挥云的优势，以及利用SaaS软件订阅式收费、按需取用的特点，使得企业可以在数字化转型的过程中以较低的成本去试错。

三是数据驱动。数据驱动企业数字化转型是国外数字化转型的代表，而在国内，该类数字化转型通常发生在信息密集型行业，如金融、信息通信行业，并且通常发生在大型机构中，该类机构一方面有着大量的数据资源，另一方面也在信息基础设施方面进行了大量投入，去支撑数据红利的释放。

数据驱动企业数字化转型也已经成为国家数字经济发展的重中之重。十四五数字经济规划、金融科技规划等政策文件，均重点指出了将数字化转型作为发展第一要务，并且也强调了数据和技术之间的融合，将公司内所有的业务数据及管理数据进行融合，再通过与其他领域数据进行安全、有序的融合，进行智能决策，让数据的使用成本持续下降。

四是技术驱动。技术驱动企业数字化转型主要存在于技术类企业，是企业数字化转型的领跑者、探索者和开拓者。除了技术类企业之外，多个金融行业也在不同场合声称自己为一个科技型企业，可以看出，通过技术驱动企业数字化转型的方式，逐步受到市场认可。如国内某大型商业银行在技术方面进行了大量的无期限投入，去推动数字化转型。从资金投入来看，该银行因为技术的驱动每年耗费全行的成本可能占收入的比重至少是4%以上，投入量巨大。

从以上几种战略驱动来看，不同企业数字化转型存在较大的差异，而明晰自身资源禀赋，选择适合自身数字化转型的方向，可能是数字化转型的第一步，从而避免数字化转型停留在“半山腰”上。

组织建设是数字化转型的重要支柱

无论是战略驱动、业务驱动、数据驱动还是技术驱动，企业数字化转型都以配套的数字化组织为重要支柱。当前，多数机构强调业务要“以用户为中心”，配以数字化、线上化的服务模式，以此提升用户服务水平。但鉴于不同类型企业特别是大型企业，其内设部门较多，企业内部存在 “部门墙”，业务与业务之间，业务与技术之间的沟通相对不畅，对企业数字化转型的最终成效造成重要影响。

以战略驱动型数字化转型为例，虽然企业“一把手”决定要进行数字化转型，并且通常对组织建设进行不同程度的重构，但组织内部的转型不可避免的会遇到挑战，体现在业务部门和技术部门的“对抗性”。

通常来说，业务部门的数字化逻辑和信息科技部门的数字化逻辑会出现一定的差异性。若一家企业的业务部门较为强势，在其所提出数字化需求时，虽然信息科技部门与业务部门的数字化转型理念可能存在冲突，但信息科技部门依然会辅助性的帮助业务部门数字化转型，其所产生的数字化效果将大大折扣。同样的，若一家公司的信息科技部门处于强势地位，则信息科技部门可能会视业务部门的需求为“伪需求”，这同样导致数字化转型效果不佳。因此，在企业数字化转型过程中，构建适合企业发展的数字化组织，协调企业内不同组织和部门，将成为决定数字化转型最终成效的重要因素。

根据麦肯锡近期发布的研究报告显示，一般企业数字化转型的成功率仅为20%。同时，报告指出，组织文化不足是企业数字化转型取得成功的绊脚石之一。组织文化的不足体现在各职能和部门相对孤立、害怕承担风险等方面，该结论也与上文分析相一致。可以看出数字化转型的关键不仅是数字化技术和设备，还有数字组织的敏捷性和适应性。

从数字化组织建设的特点来看，其与数字化转型的痛点相匹配。首先，数字化组织的结构呈现扁平化特征。与传统层级式的组织结构相比，扁平化的组织结构可以更加适应外界多变的市场环境与碎片化的用户需求，各部门之间的协调也为商业模式创新奠定了坚实基础。从服务链条来看，扁平化的组织方式压缩了传统的不必要环节，使得扁平化的小组可以直接对最终目的负责，增强了团队的使命感。

其次，数字化组织具有动态性，体现在具体项目中，具有多元知识和背景的团队可以动态化的组合。实践来看，在数字化组织建设较为成熟的行业、公司内，以协同化的数字化工具为“桥梁”，围绕着目标进行自主地、动态的进行组合，这种自下向上的组织变革，不断为业务侧发展赋能，成为推动企业打造数字化时代的“第二增长曲线”的关键。

此外，企业内部员工的数字化意识，也是数字化组织驱动数字化转型的重要因素。参考成熟行业的数字化转型道路，公司高管层通常会设立不同的数字化部门，企业员工也在产品、服务优化时，均将数字化作为项目优化的第一方向，既营造出企业良好的数字化文化，也在优化产品和服务的过程中，寻找到适合企业发展的其他可选路径。

如何搭建数字化敏捷组织

部落化的敏捷组织架构改变了传统组织工作模式，将办公形式从隔离式转变为开放式、协同式，由不同部门、不同职能人员组合成新的“部落化小组”，通过分拆目标、设计流程、简化沟通三个方面的升级改造，及时解决客户定制化、个性化的金融服务需求。

一是将长期工作目标拆分成以更短时间单位的短期冲刺，满足企业创新的迭代特质。数字化转型是一个持续的过程，组织机构的重塑要遵循“全面思考、项目驱动、单点突破”的原则推进。在这个过程中，既需要自上而下的全局思考，也需要自下而上的自主的单点突破，主要表现在将长期目标细化为若干短期目标，专注于解决短期目标中的各种痛点，再结合流程实施和反馈机制，不断对短期目标进行复盘，可有效激励企业创新。

二是在敏捷组织下，跨组织、跨团队的工作流程必须规范化，“目标-成果-反馈”的流程更加细化和标准化。这既是组织战略层面的内涵，也是敏捷组织行之有效的基础。具体来看，在项目制负责人的指导下，应支持不同职能、不同部门员工积极表达项目推进建议，持续性的进行体系化的沟通和反馈，针对性的破除组织合作壁垒，促使项目组意见协同一致，更好的发挥组织合力。

三是引入 Kanban、DevOps等工具，统筹组内成员的工作进度，简化“部落化小组”内沟通方式，避免理解偏差。 在敏捷式组织中，借助信息化工具，做到信息对组织内所有成员呈显性，包括会议记录、每位组织成员的项目进度、项目相关文件等，组织内部也要对最终目标的达成和实现方式，有清晰的定义和共识，使团队内每个人权、责、利、能清晰统一。