万科做实开发经营本部 | 深读

作者 | 刘莹

出品 | 焦点财经

行业寒冬下，被危机感驱动的万科再有新动作。

这一次，万科通过一系列的人事调整，改变了过往分兵作战的管理模式，转而开启了“本部强管控、地产开发等权力向开发经营本部集中”的抱团作战局面。

从分兵作战到集体突围

12月16日，万科内部发文称，张海不再兼任上海区域区首一职，但继续担任开发经营本部首席合伙人兼CEO。原上海区域排名前列副总、杭州公司总经理吴镝升任上海区域区首。这也是万科排名前列位女性区首。

与之伴随，上海区域内的多个城市总经理间也启动了新一轮调整。其中，耿冰由南京公司总经理调任上海公司总经理，王昂由原上海公司执行总经理调任南京公司总经理；陈灏由无锡公司总经理调任杭州公司总经理，陈江鸣则由原上海区域合伙人调任无锡公司总经理。

对于上述调整，万科表示，“行业正面临巨大挑战，需要充分发挥集团军优势，助力公司在管理红利时代健康稳健发展。一方面，要在组织上加强一盘棋建设，全面提升开发业务的联合作战优势；另一方面也要把打胜仗的将领放到更重要的事业舞台，以激发团队斗志，打更多硬仗胜仗。此次上海区域的人事安排，就是基于以上目的”。

万科续指，未来，张海将全身心投入集团开发业务的整体提升工作。过去十年，上海区域在张海的带领下屡创佳绩，近年更是成为业绩排名前列的区域，是带领开发业务突围的较佳人选。新上任的上海区域区首吴镝及其他四位重要城市的总经理，也是过去几年在上海区域取得过优秀业绩的干将。

事实的确如此。据焦点财经了解，吴镝在万科的工作时间已有26年，且长期深耕上海区域，尤其擅长营销。此前，吴镝所管辖的杭州区域，就是万科内部业绩较好的城市之一。张海所带领的上海区域更是万科的明星区域，也是万科近年业绩较好的区域。今年上半年，上海区域的销售占比为37.3%，营收占比为28.85%，权益净利润占比为32%，皆稳居集团内部各区域排名前列。

图：2021上半年，万科各区域销售情况

一位接近万科的人士向焦点财经表示，“吴镝非常熟悉上海区域，又担任过核心城市杭州公司总经理，显然是成熟的干部。此外，她还是张海多年的得力副手，深得张海信任，能很好地传承张海的管理思路，上海区域能稳住，张海就能腾出精力好好去提升其他区域。”

“其他人事调整都是区域内调动，且都是业绩不错的总经理被调到更大的城市平台。一方面这些总经理在世道艰难之际仍取得了不错的业绩，应该重用。另一方面他们也都是张海在上海区域培养多年的干将，配合默契。”上述人士称。换言之，仅从“以业绩论英雄”的角度看，吴镝接棒张海，其余职业经理人获得晋升，也是情理之中。

那么，张海即将倾注更多精力负责的“开发经营本部”，又是一个怎样的机构？有分析指出，它类似于万科集团下设的“地产总部”，与之前龙湖专门成立的地产航道有异曲同工之处。

三年前，万科集团董事会主席郁亮提出要“巩固提升基本盘”。如今，在房地产行业处于调整期的当下，显得更为重要。毕竟，房地产开发业务这项“基本盘”是房企的粮仓，是决定企业生死存亡的关键。而当前阶段，“基本盘”需要全国一盘棋地的精细化管理，上述分析称。

焦点财经获悉，以往，万科在集团、区域和城市公司的职能划分是：集团偏重战略与财务风控为主、区域本部偏重组织能力与体系管控、城市公司偏重业务导向，弱区域强城市公司。这个模式在房地产行业快速发展时期问题不大，但行业调整期，城市公司若仍像之前一样独立管理，则会问题频现。

由此，业内认为，万科此番调整实际是将权力收回到平台和区域做强管控，同时也是对风险加强管控，这样一方面可以将区域各个职能做扎实，降低城市公司在前端投资、后端营销及整体经营上出现错误的概率。同时，还可以通过成立一个强大的统筹平台，改变过往各区域之间存在的信息决策不互通，经营及人才引进方面的不良竞争现象。

整体来看，万科做实开发经营本部的做法当属意料之中，在房地产行业整体处于调整期的当下，继续分兵作战只会被逐个击破，充分发挥集团军优势才有可能活下去，上述分析称。

以稳为主的“渐进式变革”

开发经营本部对于万科的重要性不言而喻，张海何以担此重任？资料显示，在担任上海区首的十年里，张海在上海区域的成绩有目共睹，应对复杂局面的强劲管理和驾驭能力也已彰显，不论从业绩还是资历看，张海都是能在集团内部服众的不二人选。

现年51岁的张海，早在1995年即加入了万科，一度被外界称为是入职万科时间最早、地产开发经验最足的区首。在万科目前的7位区首中，有6位都曾与张海共事过，这也方便其未来工作的开展。

将时间线拉长来看，开发经营本部的前身可追溯至万科在去年年底成立的研究与开发公会。彼时，公会迁入上海并挂牌，张海就已是会长，在万科内部的地位也发生了些许变化。

今年6月，万科进一步将研究与开发专业公会改组为开发经营中心，定位从协调机构转为业务管理机构，张海仍然担任该中心负责人，同时兼任上海区域首席合伙人。

到了9月，刚刚改组成立3个多月的开发经营中心再被并入开发经营本部，负责七个区域事业集团（BG）、海外事业部（BU）以及长租公寓事业部（BU）的经营和管理，张海则开始担任开发经营本部的首席合伙人兼CEO。

从这一条发展路径来看，万科此番人事调整并非心血来潮，而是铺垫已久。其已花了整整一年时间来对开发经营本部进行升级，为统筹开发业务做铺垫和准备。这也符合万科一贯的“渐进式变革”管理风格。

在2021年初的一次内部讲话中，万科董事会主席郁亮也曾释放出打造“集团军”的信号。彼时他表示，“我们所有对手都是以一个集团在作战，如果万科只是分散的BG、BU，不能形成合力，我们要怎么在新的时期打仗？”

由此看来，万科此时做强开发经营本部之举，不过是将此前的思考变为了切实的行动，而“合力”是这场行动的关键词。

有消息人士称，张海主导下开发经营本部的管控抓手，主要在成本费用和各端口指导文件上。在成本费用上，万科已经开始强管控，要求超过1000万以上的付款要收归集团，超过500万以上的收归区域。营销方面，万科也已开始号召砍掉代理的可能，希望重建自渠，恢复能力。事实上，此前，万科不少区域公司已经做过收权的动作，将旗下城市公司的成本、营销、设计、定位、人事权上收。接下来，开发经营本部不排除也会做类似动作。

整体来看，攻坚开发经营业务，已是房企在管理红利时代下为维持企业健康发展所必须要做出的决策，万科也是如此。弱环境下，万科用自己的实际行动，向全行业提交了一份可供效仿的组织管理模板。这场以稳为主的“渐进式变革”将为万科带来怎样的变化？焦点财经将持续关注。