房地产十大组织变阵 | 回望2022②

作者 | 龚婉玲

出品 | 焦点财经

经历大风大浪后，“活着”的意义远胜于一切。房企最佳应对的姿态就是结合内外部及自身情况进行组织调整。调整得当，则事半功倍；不慎失衡，则步履蹒跚。

2022年，为了适应新环境、布局新战略、提高执行效率，房企们纷纷“变阵”。据焦点财经不完全统计，涉及调整组织架构的房企有二十余家，甚至部分房企在年内进行了多次组织调整。

其中除了碧桂园、万科、华润、融创等龙头房企之外，还包含龙湖、宝龙、旭辉、建业、中南、世茂、新城等不同规模梯队的企业。通过区域整合和人事换防，以适应组织和市场的发展。

图/2022年十大变阵房企组织架构调整梳理

在整体偏弱的市场环境下，房企组织架构调整的路径大致可分为收敛聚焦、协调整合以及转型升级。用一个词来形容就是：收缩。但无论房企组织架构如何变化，都是积极主动的信号，对于地产行业的发展及未来判断，都有参考价值。

焦点财经梳理出房地产十大典型的组织“变阵”，回顾2022年房企组织架构的变革。

01

建发房产：国企的变革和创新

时间：2022年1月

亮点：5大区域整合为3大集群

建发虽是地方国企，但市场化程度较高，也敢于做一些组织结构上的变革和创新。今年1月，建发明确了“集群-事业部-城市公司-项目部”四级管理架构。

在区域层面的变化最大，原本建发有海西、华中、华东、东南、华南5大区域，经过此次变动后，5大区域被整合为3大集群，最终形成海西、华东、东南集群。

此外，建发还限定了集群和事业部的班子人数。集群班子人数不超过7人，事业部班子人数不超过5人，并且也要求班子人员具有复合型能力。通过此次合并和精简，进一步提升了组织效能，来应对行业的深度调整期。

02

建业集团：做少、做小、做好

时间：2022年2月

亮点：五级管理变三级管理

从建业向地方政府发出求救信开始，河南暴雨叠加疫情、金融收紧等多重因素，区域龙头房企建业的困难也逐渐显露。为应对低俗增长时代，着手调整组织管理架构，迫在眉睫。

这应该是建业及中国房地产发展史上，规模最大的一次瘦身运动。建业集团的调整方向主要有：

一、从五级管理调整为三级管理，直接取消业务集团和大区两级。反映房企谋求管理流程的优化，以提高管理效率为主要目的；二、撤销大区层级，设立新的城市公司和专业公司，由集团直接管理，体现了房企从战略扩张转向战略收缩；三、合并后的集团总部设置九个业务中心，涉及对繁冗中枢机构的清理和职能部门的合并。

从短期来看，建业这些动作的信号意义和实际作用都是积极的，只不过优化组织、开源节流“虽迟但到”而已。

03

融创中国：鏖战地产下半场

时间：2022年2月&12月

亮点：架构大调整+重组『三个中心』

今年，融创进行了两次组织架构的调整，年初着重在区域地理上的重新划分，具体来看，融创七大区域调整为九大区域，新设了西北区域，还将原西南区域拆分为成渝和云贵区域。一方面优化了资源，明晰区域公司管理边界；另一方面聚焦深耕市场空间大、更加匹配公司发展战略的核心城市。

年末则更多在业务部门的梳理，新成立了三个中心：地产经营中心、资本与融资中心以及资产运营管理中心，还在房地产销售、投融资各端口上瘦身增效。这意味着，融创各个职能部门将会变得更加聚焦，部门协同将会更加顺畅，同时有利于进一步实现降本增效。

市场也在期待着，融创这些如“虎狼”一般的强大团队，打一次轻装上阵、摔倒重生的翻身仗。

04

中海发展：提高各区域的效能

时间：2022年6月

亮点：对城市公司架构的优化

今年，中海发展的关键词是区域合并，着重在区域层面进行了调整：华北区域整合了北方区域，西方区域则吞并了华北区域和华南区域旗下多家城市公司，成立了新的中西方区域公司。

随着区域层面组织架构的变化，区域总的高管也进行了升调。由于中海利润出现了一定程度的下跌，我们看到中海的组织架构更多是从整合的角度进行调整，对城市公司架构的优化，对势能较弱城市公司的合并，比如长春城市公司合并到哈尔滨城市公司，新的长春片区公司诞生；广州城市公司合并佛山城市公司，新的广州片区公司诞生。

进行区域公司的整合，也能提高各区域的效能，提升公司应对房地产寒冬的韧性。

05

金地集团：做强城市

时间：2022年6月

亮点：注重对于城市公司的调整

地产进入黑铁时代，头部交椅又在悄然发生变化，熟悉的“招保万金”又回来了。进入2022年后，金地也进行了多次调整换防，年初合并了苏州公司和锡常公司，组建苏南地产公司。

年中则进行了大调整，城市公司降级为事业部，事业部降为片区，有的城市总得到晋升，有的城市总被发配边疆。具体来看，将嘉兴地产公司、杭州事业部合并为杭州地产公司；南昌地产公司调整为南昌事业部；包头事业部调整为包头片区。同时，也进行了相应的人事调整。

此次变动主要还是在于部分城市公司的调整，强化对区域的深耕，加强城市的竞争力。毕竟，真正能够带来实打实的业绩的，最具有执行力的一定是城市公司。

06

世茂集团：减少管理半径

时间：2022年7月

亮点：以组团为管理单位

有像金地那样注重对城市公司调整的，也有像世茂这种以项目为中心整合区域公司资源，进一步精细管理、提高效能。

今年7月，世茂内部发文宣布了对华中地区、华北地区的组织架构调整，主要变动为撤销片区成立组团，调整后组团将由地区公司直管。

具体来看，华中地区撤销了武汉片区、郑州片区、安徽片区，同时成立武汉组团（聚焦武汉项目）、荆襄组团（聚焦襄阳和荆州项目）、湖南组团（聚焦长沙和张家界）、皖南组团、皖北组团、郑州组团；华北地区下辖的东北片区调整为辽宁组团和黑吉组团，由地区公司直接管理。

组团划分是以物理距离为前提，以此减少管理半径，提升管理效率，加强同一组团内资源协同。

07

旭辉集团：主动破局

时间：2022年7月

亮点：推出重磅股权激励

在民营房企普遍遭遇资本看空的2022年，多数公司都缺乏应对之策，只能默默被动挨打，而旭辉敢于主动破局，给民企做出了榜样。

今年7月，旭辉发布了两则重要新闻：其一，设立地产开发平台、商业平台、代建平台、职能平台等四大平台，加速向城市综合运营服务商转型。其二，面向300位中高层推出总计3亿股的期权激励计划，展现管理层对公司平稳发展及股价提升的信心。

两大行动“一守一攻”，分别从业务发展基本盘和资本市场价值修复两头入手，明确方向、凝心聚力、释放信心，全面展开一场防守反击作战。

08

龙湖集团：功成身退

时间：2022年10月

亮点：CEO一职完成新老交接

人才培养方面，龙湖与万科、中海一直被称为“地产界的三大黄埔军校”。行业上多数房企的CEO是“空降”而来，少有从一线培养起来。“80后”仕官生陈序平接任龙湖集团CEO一职，背后也体现了龙湖在人才培养和梯队建设方面的成功。

除了CEO一职的成功交接，58岁的创始人吴亚军也在今年选择了退休，龙湖的管理层对此早有准备。总来的说，吴亚军善始善终，将一个经营正常、面貌良好的龙湖，完整地交到了继任者手上。

09

新城控股：适应环境变化

时间：2022年12月

亮点：支持大资管战略落地

坚持双轮驱动、进入全新发展周期的新城控股，开始为明年布局了。新城控股于12月12日启动对集团及各事业部总部的组织升级。

其中，集团总部定位为战略总部、投资总部、风控总部，整合投资、资本、资管、人力、财务、法务等职能，设置战略规划中心、投资发展与资本中心、资产管理中心、财务与融资中心等部分。

与组织变化相匹配，新城在高管分工上也做了一定的调整。和以往相比，新城控股此次调整旨在加强组织协同、聚能提效，进一步提升地产开发和商业管理的长期竞争力。

10

万科：『活下去』后的新功课

时间：2022年12月

亮点：总裁铁三角合力

每隔10年，万科几乎都会步入一个新发展阶段，一旦新战略调整后，都会开启一次组织、人事上的大幅度调整。早在2021年，万科就进行了几大区首“大换防”和组织调整。比如，五大区域裂变为七大区域，强化非开发业务的“经营服务能力”等。

所以2022年，除了常规的降本增效外，万科在适应新环境下的决策变化，是设立联席总裁、协同作战，重用业务型人才。

由张海、朱保全协助总裁祝九胜统管万科的两条业务线，前者负责开发经营业务，后者负责经营服务业务。万科“铁三角”，既能使其在各自板块上充分发挥所长，也能在管理上相互赋能。