万科抢滩“管理红利时代” | 财报深响 ㉜

作者 | 薇安

出品 | 焦点财经

“2020年是一个时代的落幕，也是一个时代的开启”，在2020年报致股东信中，万科如是称。

其中，“落幕”的是房地产“金融红利时代”，“开启”的是“管理红利时代”。在万科看来，随着“三道红线”政策的出台，房地产行业正式进入了“管理红利时代”。

在这个时代，房企不能再像过去一样赚取土地红利的钱，也不能再靠加杠杆赚取金融杠杆的钱，而要脚踏实地的向制造业学习，通过劳动赚取加工制造和服务的钱。

营收净利双涨，规模站上7000亿

站在管理红利时代的元年往回看，万科交出的入门答卷可谓“质量兼备”。2020年，万科营收4191.1亿元，同比增长13.9%；归属于上市公司股东的净利润415.2亿元，同比增长6.8%；开发业务合同销售额7041.5亿元，同比增长11.6%。

报告期内，万科通过多元化方式积极拓储，累计新增168个项目，权益规划建筑面积2058.8万平方米，按照权益投资金额计算，新获取项目86.6%位于重点城市群。

截至2020年末，万科在建项目、规划中项目的权益建筑面积分别约为6380.8万平方米及3127.4万平方米，2021年的计划新开工面积也达到了3148.4万平方米，是公司未来业绩高增的有力支撑。

当期，万科持有货币现金1952亿元，系一年内到期有息负债的2.4倍；净负债率仅18.1%，同比下降15.78 个百分点，连续20年低于40%，经营性净现金流连续12年为正。

业绩会上，谈及公司较低的净负债率，郁亮表示，万科并不追求过低的净负债率，一直坚守40%这项标准。有时候公司净负债率低一些，也是为了等待机会，比如今年土地集中供地新政就要求企业资金具备很大弹性，不然会面临很大压力。

受益于稳健的财务结构，万科的信用评级长期保持行业先进。目前，国际三大评级机构标普、穆迪、惠誉分别维持万科“BBB+”、“Baa1”、“BBB+”的信用评级，评级展望均为“稳定”。

站上7000亿阵营的新起点，万科持续高息回馈股东。2020年，万科决定派发分红145.2亿元，同比增长23%。另据历年财报披露，万科归属于上市股东的净利润近10年的年复合增长率已逾19%，加权平均ROE更是连续10年维持在19%以上，并已连续29年现金分红。上市至今，万科的分红金额累计达到836.9亿元，是业内较为“慷慨”的房企之一。

业务转型见成效，多赛道领跑

定位“城乡建设与生活服务商”，万科始终沿着“与城市同步发展、与客户同步发展”两条主线发力，逐渐在多个新赛道上展现出先进优势。

物业服务方面，2020年，万科物业正式更名为“万物云”，并收获了182.04亿元营收，同比增长27.36%；年末累计在管面积5.6亿平方米，其中一半来自于万科以外的项目，签约及接管面积持续扩大。

在商企服务板块，万物云旗下“万物梁行”全年新增项目200余个，其中包括50个饱和收入超1000万元的重大项目，所服务的项目目前已逾1700个，遍及全国149个城市。

租赁住宅方面，万科旗下集中式长租公寓品牌“泊寓”，已经成长为国内规模较大、出租率较高的集中式长租公寓服务商，目前开业规模达14.24万间，全年营业收入25.4亿元，同比增长72.33%，整体出租率超过95%。

其中，北京成寿寺项目作为全国排名前列集体土地租赁住房项目开业前七天即满租，深圳云城旗舰店作为业内单店体量较大的门店，出租率达99%。

物流仓储方面，2020年，万科旗下“万纬物流”的营收实现18.7亿元，同比增长37%。其中，高标库和冷库收入同比分别增长29%和60%，在管项目148个，涉及全国44个城市，可租赁建筑面积达1148万平方米。

“从目前来看，我们的方向选对了，也在部分业务上建立了市场竞争优势。”业绩会上，郁亮总结称，沿着客户需求、城市发展这两条主线，房地产行业还有大量机会，不过，和以往不同的是，机会不再唾手可得。

人才先行，拥抱“管理红利时代”

在万科看来，管理红利时代决定的是企业的生存，不能胜出则意味着被淘汰。面对新时代的淘汰赛，必须摒弃旧有模式下的规模扩张思路，更加重视增长的质量。

为了探寻新的发展路径，郁亮将观察的目光投向了家电领域。他指，十多年前，家电行业就已遭遇到了类似于今天房地产行业的“管理红利时代”。经过残酷的洗牌后，所存活下来的龙头企业如美的、格力、海尔等，都是凭借好产品、好服务和良好的经营管理能力赢得了市场。

家电行业的案例实践告诉万科，即使行业进入了存量竞争时代，优秀企业仍然可以通过自身的努力，实现高质量发展，郁亮称。

在他看来，“管理红利时代”的机会之一来自客户的需求。比如，在传统开发业务方面，客户的偏好已发生了很大变化。疫情期间，万科通过调研发现，如何实现居家场景复合化，功能的细化，已经成为户内空间的新痛点，家的外延也在不断扩大。“58%的人认为社区商业的重要性，已经超过户型的‘南北通透’。”

未来，人们需要的不是一套房子，而是步行可达、体验丰富、实用且有品质的家园。因此，打造综合住区和周边配套，将成为新赛道，这是全能竞技赛，企业必须具备打造住区、商业、办公、教育等多场景的综合能力，不仅要能够把它们建出来，更重要的是，把它们运营好，郁亮称。

除了客户需求以外，新的机会还来自城市发展。他认为，随着城市化进入第二阶段，建设高级都市圈将是中国下一轮增长的核心驱动力，城市更新、TOD(以公共交通为导向的开发)、大型复杂综合项目将成为未来城市的必要元素，目前不少城市在建设、管理、发展上还存在补短板的需求。

这一点，在万科2020年报《致股东》信中也有体现，“在头部城市向高级都市圈演进的过程中，TOD、城市更新、产城融合、智慧城市、大型复杂综合项目、新城/新片区规划等均是未来城市的必要元素”。

从实际表现来看，万科确已在城市更新、TOD等领域建立起了先进的优势。比如，万科近年所打造的深圳南头古城、上海上生新所、广州永庆坊、北京望京小街等多个城市更新项目，在成为所在城市文化新地标的同时，进一步焕发了城市活力。

在“轨道+物业”的TOD模式方面，万科提前布局了深圳臻湾汇、上海天空之城、杭州天空之城、重庆天地等多个项目，目前也逐渐成为了所在城市的TOD综合开发代表项目。

必须承认，万科这几年战略相对比较清晰，但遇到了两大短板，一个是组织，一个是人才，郁亮称。管理红利时代，业务协同性比过往要求更高，万科近两年也一直在做组织建设问题。在组织适配战略的情况下，人才需要先行。

万科历史上差不多每十年左右，在一个新的发展阶段，都会在组织、人才上有一个计划。比如，2000年左右，在行业进入黄金发展时代，人才欠缺之时，万科曾启动了“新动力”校招计划及“海盗行动”，随着新鲜血液的注入，公司也在该时期获得了快速发展。

2007年，为了提前解决销售额达千亿元之后的管理问题，万科启动了“007行动”，从社会上挖精英人才加入万科。2020年，万科认为管理红利时代到来，一方面通过“春天行动”明确战略，另一方面推动组织匹配战略，实现事人匹配，启动了“猎头行动”。

如今，科技已经融入到了万科业务的方方面面，对人才的要求也发生了变化。原来是从整个房地产行业中去选择优秀人才，现在需要扩展到全社会的维度。今天的万科需要十分的人才，也就是社会中的佼佼者，郁亮称。

战略调整，人才引进，也是为了更好的拥抱“管理红利时代”，寻找新机遇。在郁亮看来，能不能解决客户痛点，提供有竞争力的产品和服务，才是能否把握机遇的关键。

“虽然不能再赚大钱、快钱，但我们还是可以靠自己的努力，做到挣慢钱、长钱、老实钱。房地产行业仍然有持久的生命力，得能力者得未来。”郁亮称。